Recursos humanos, gestión del talento • Artículos de Mónica Daluz

11 mayo, 2019

Entrevista a Andreu Galindo, director comercial de Codorniu Raventós

“Tener gente con talento y motivada te da una ventaja competitiva”

Iniciamos una serie de entrevistas a directivos de compañías de diversos sectores, en las que buscamos analizar la aportación de los RRHH al resto de ‘piezas’ de la organización, en este caso, a la dirección comercial. Andreu Galindo, hombre de trato cercano y afable, y pausado y didáctico en su expresión, nos habla de competencias, de espíritu de equipo y de la importancia de saber escuchar.
¿En qué medida apoya RRHH al resto de áreas de la compañía, en este caso, a la dirección comercial, último eslabón en la cadena de valor?
Se trata de un área clave, con la responsabilidad de identificar el talento y tenerlo motivado, con la misión de encontrar a las personas más adecuadas para cada posición en el terreno de juego… Tener gente con talento y motivada te da una ventaja competitiva.
La comunicación interna es clave en ese proceso de simbiosis.
Una buena comunicación interdepartamental contribuye a la armonización del proceso. Es como en una orquesta: el músico debe ser perfecto en su ejecución para que el conjunto suene bien.
¿Qué aptitudes y actitudes deben concurrir en el liderazgo de equipos comerciales, y cómo detectarlas desde RRHH?
Los miembros del equipo deben tener talento específico para la función, saber construir puentes con los clientes objetivos, tener curiosidad e inquietud de dar servicio. Además, queremos gente con buen talante, capaz de compartir, de trabajar en equipo y de sentirse miembro de él, tener humildad, aceptar consejo; buscamos, en definitiva, buena gente. Todos tenemos días mejores que otros, y hay que ser capaz de identificar el error y saber rectificar en la toma de alguna decisión desacertada.
¿Todos a una?
Imprescindible. Debemos hacernos con un equipo donde todo el mundo reme. De lo contrario se produce un agravio comparativo.
¿Y en tal caso?
Cuando alguien no está en sintonía con la compañía, con sus valores y prioridades, especialmente en lo relativo a actitudes, es necesario hablar con esta persona, hacerle ver de forma clara y concreta su situación y darle la oportunidad de modificar su conducta. Si sigue evidenciando su falta de compromiso con los objetivos comunes, lo mejor para todos, aunque nunca es agradable, es proceder a su desvinculación.
Un trabajador que ha tirado la toalla, que deja de remar, ¿es siempre recuperable?
Por supuesto, el coaching no es cosa baladí. Hay que escuchar, ponerse en los zapatos del otro, observar el entorno. Hay que lograr que la persona haga clic. Es muy agradable cuando ves que un empleado desmotivado, gracias a las acciones adecuadas, hace ese clic que le devuelve al equipo.
Mónica Daluz / pdf

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ENTREVISTA

“Tener gente con talento y motivada te da una ventaja competitiva”

Entrevista a Andreu Galindo, director comercial de Codorniu Raventós

Mónica Daluz

¿En qué medida apoya RRHH al resto de áreas de la compañía, en este caso, a la dirección comercial, último eslabón en la cadena de valor?

Se trata de un área clave, con la responsabilidad de identificar el talento y tenerlo motivado, con la misión de encontrar a las personas más adecuadas para cada posición en el terreno de juego… Tener gente con talento y motivada te da una ventaja competitiva.

La comunicación interna es clave en ese proceso de simbiosis.

Una buena comunicación interdepartamental contribuye a la armonización del proceso. Es como en una orquesta: el músico debe ser perfecto en su ejecución para que el conjunto suene bien.

¿Qué aptitudes y actitudes deben concurrir en el liderazgo de equipos comerciales, y cómo detectarlas desde RRHH?

Los miembros del equipo deben tener talento específico para la función, saber construir puentes con los clientes objetivos, tener curiosidad e inquietud de dar servicio. Además, queremos gente con buen talante, capaz de compartir, de trabajar en equipo y de sentirse miembro de él, tener humildad, aceptar consejo; buscamos, en definitiva, buena gente.

Todos tenemos días mejores que otros, y hay que ser capaz de identificar el error y saber rectificar en la toma de alguna decisión desacertada.

¿Todos a una?

Imprescindible. Debemos hacernos con un equipo donde todo el mundo reme. De lo contrario se produce un agravio comparativo.

¿Y en tal caso?

Cuando alguien no está en sintonía con la compañía, con sus valores y prioridades, especialmente en lo relativo a actitudes, es necesario hablar con esta persona, hacerle ver de forma clara y concreta su situación y darle la oportunidad de modificar su conducta.

Si sigue evidenciando su falta de compromiso con los objetivos comunes, lo mejor para todos, aunque nunca es agradable, es proceder a su desvinculación.

Un trabajador que ha tirado la toalla, que deja de remar, ¿es siempre recuperable?

Por supuesto, el coaching no es cosa baladí. Hay que escuchar, ponerse en los zapatos del otro, observar el entorno. Hay que lograr que la persona haga clic. Es muy agradable cuando ves que un empleado desmotivado, gracias a las acciones adecuadas, hace ese clic que le devuelve al equipo.

Solemos hablar de grandes compañías, con mayor margen de actuación a nivel de desarrollo del talento y motivación pero ¿cómo lo hace la pequeña empresa?

A veces no hacen falta grandes cosas; las personas quieren ser escuchadas. Y para eso, el papel del mando intermedio es clave: hace falta que el líder ‘rasque suelo’, que escuche a la gente y pueda detectar los problemas para darles curso y solución.

¿Cuáles han sido los cambios habidos con la crisis en la colaboración entre ambas áreas?

A lo largo de los años he vivido todo tipo de situaciones; épocas expansivas y otras de recesión. En los últimos tiempos nos hemos visto obligados a convivir con la precariedad y, sin duda, las épocas expansivas resultan agradables y gratificantes. Pero RRHH siempre está ahí trabajando el compromiso de la plantilla y buscando el candidato más adecuado.

¿Siempre acierta?

Los tests, las pruebas y cierto ‘olfato’… Yo diría que sí.

¿Cómo ve el entorno? ¿Perciben ustedes la mejora económica?

Precisamente hoy, coincidiendo con esta entrevista, cerramos nuestro año fiscal, y lo hemos hecho con crecimiento. El consumo crece, los datos del PIB son positivos, el paro desciende; en fin, no es Disneylandia, pero hay crecimiento. Además, nuestro producto está relacionado con el buen humor y la celebración, y parece que la gente está más animada a gastar en celebrar.

En cualquier caso, debe ser que han hecho los deberes…

Claro, pero lo importante es no resignarnos. De hecho, hemos crecido en nuevas categorías de producto, como el vino. Cuando hay una mala racha, hay que volver a intentarlo.

“Es muy agradable cuando ves que un empleado desmotivado, gracias a las acciones adecuadas, hace ese clic que lo devuelve al equipo.”

Andreu Galindo junto a la directora del Área de Recursos Humanos, Clotilde Tesón.

11 mayo, 2019

Mig segle de factor humà

AEDIPE CATALUNYA ESPECIAL 50 ANYS

El factor humà, en un pas més en l’evolució de l’home en la seva dimensió social, envaeix les nostres vides; vides que corren cercant la felicitat i l’equilibri, eixamplant així els anhels de la cúspide de la piràmide de Maslow. Les organitzacions han deixat de viure d’esquenes a tals anhels perquè l’experiència ha demostrat que tenir-los en consideració és rentable.

Una mica a cegues, amb un toc d’olfacte i molta sensibilitat, així és com pren forma un mes d’octubre de 1965 l’embrió de l’actual Aedipe Catalunya. Aquest número especial és una passejada per la història de l’últim mig segle de la gestió dels recursos humans a l’empresa espanyola. Viurem els esdeveniments a través dels ulls dels presidents de l’Associació, que ofereixen el valuós testimoni, no sols d’haver viscut en primera persona, sinó d’haver estat impulsors del desenvolupament d’una funció i una professió que ha passat en tan sols unes dècades del gris anonimat a constituir un pilar estratègic a les organitzacions. Un protagonisme que es consolida per moments, perquè el factor humà, en un pas més en l’evolució de l’home en la seva dimensió social, envaeix les nostres vides; vides que corren cercant la felicitat i l’equilibri, eixamplant així els anhels de la cúspide de la piràmide de Maslow.
Les organitzacions han deixat de viure d’esquenes a tals anhels perquè l’experiència ha demostrat que tenir-los en consideració és rentable. Hem passat de la disciplina al lideratge, de l’obligació al compromís, del mèrit al talent; una evolució no només conceptual, sinó d’adaptació als reptes de la funció als nous paradigmes de la societat i de l’economia, probablement una economia competitiva i sostenible alhora. I qui prova, repeteix. Un entorn de creixement professional i personal extreu el millor dels equips humans; i és que la satisfacció de les expectatives, l’assoliment de fites, en definitiva, la felicitat, constitueixen el combustible d’aquest factor intrínsec, insubvencionable: la motivació. Com a organització podem comprar, copiar i, fins i tot, aprendre però l’entusiasme i la creativitat de les persones s’han de propiciar.
Cap a la llibertat
El curs de la història ha configurat la morfologia de la professió a través de les diferents èpoques, i no hi ha cap dubte que l’evolució del management dels recursos humans i de la funció de direcció de personal en el nostre país s’ha vist condicionada per un entorn polític i social que va passar de la repressió al progressiu assoliment de llibertats. Amb l’adveniment de la democràcia i la vida política en plena efervescència, Aedipe entrà amb força en escena, intentant esdevenir partner estratègic de les institucions. Presència que no ha deixat de consolidar-se i que ha constituït un dels triomfs més significatius d’aquest projecte associatiu, pel que fa a la possibilitat de donar visibilitat a la funció de RH i, a més, d’enriquir els avenços polítics i socials amb la nostra manera d’entendre els problemes de la societat.
Repassarem les claus de l’evolució de la funció de RH, des d’una primera etapa administrativa, d’enfocament purament burocràtic i de subjecció del treballador a les regles, i que es correspon amb un determinat període polític, fins l’etapa dels “recursos humans” (o de la gestió o direcció de persones), en la línia de la gestió del factor humà en l’entorn europeu, i que contempla tant la funció de personal –que adquireix, definitivament, una orientació directiva–, com la integració de la “persona” i de “l’organització”.
En el camí, l’etapa de les “relacions humanes”, arribada de la mà dels Plans de Desenvolupament, de visió tecnocràtica, i en la qual la finalitat de la funció de la gestió de personal és l’adaptació de la persona treballadora a les necessitats tècniques de l’organització. I la fase focalitzada en la gestió del conflicte i la consecució d’acords, en la qual la negociació de les condicions de treball és l’objecte de la funció, amb la asèptica denominació de “relacions laborals”. Mónica Daluz / pdf

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11 mayo, 2019

Crecer en positivo, cuestión de confianza

FORO RR.HH. BARCELONA 2015

Un año más, Aedipe Catalunya celebró su jornada para la reflexión sobre la situación, el papel y las potencialidades de las áreas de recursos humanos. La propuesta desde la Asociación para este Foro RRHH Barcelona 2015 fue buscar respuestas a una pregunta muy oportuna después de años de una crisis que, a la luz de los indicadores al uso, y con todas las cautelas, parece disiparse: ¿cómo acometer el crecimiento de un modo distinto a como lo hicimos en el pasado? En definitiva, ¿cómo crecer bien?
La jornada tuvo lugar el pasado 3 de junio en Barcelona, bajo el título Liderando el crecimiento en positivo. El cartel de ponentes, de primera magnitud, estuvo compuesto por Raúl Grijalba, presidente Ejecutivo de ManpowerGroup y presidente de Human Age Institute; Álex Rovira, empresario, conferenciante y escritor, además de mentor del área de Comunicación y Personas de Human Age Institute; Josef Ajram, bróker, triatleta y conferenciante; José García Montalvo, catedrático del departamento de Economía y Empresa de la UPF; y José María Gasalla, profesor de Deusto Business School y conferenciante internacional. El acto contó con representación institucional en su apertura, con Albert Carné, director general de Política y Promoción Económica de la Generalitat, y en su clausura, a cargo de Joan Aregio Navarro, secretario de Empleo y Relaciones Laborales del Departamento de Empresa y Empleo de la Generalitat.
El presidente de la Asociación, Ricard Alfaro, inició la presentación del acto con un mensaje de “reconocimiento a los hombres y mujeres que han trabajado en los recursos humanos durante este período de crisis y que tanto han hecho por nuestras empresas y por nuestras plantillas.”
Alfaro aludió a los últimos datos macroeconómicos referidos a Catalunya, que indican una recuperación, sobre la que se manifestó, en nombre de la Asociación, “moderadamente optimista pero rabiosamente realista”; datos que apuntan hacia un nuevo escenario en el que “si nadie lo estropea –ironizó el presidente–, parece que volveremos a gestionar desarrollo de negocio”. También aludió al redimensionamiento en positivo que se está detectando en las organizaciones, con más contratación y recuperando presupuestos para formación y planes de desarrollo del talento. Mónica Daluz / pdf

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10 mayo, 2019

Generación 3.0 Nuevas prácticas, nuevos líderes

OPINIÓN

Abordamos aquí la irrupción de las nuevas generaciones en las organizaciones desde el punto de vista de la psicología social, que nos revela que nuevos líderes son requeridos y que se gesta una nueva arquitectura organizativa en la que los responsables del capital humano se erigirán en protagonistas de una transición imprescindible: de la organización jerárquica a la democratización de un modelo reticular. Porque urge gestionar óptimamente la nueva moneda de cambio: el talento.
Aterrizan en la organización impetuosos y desacomplejados. La naturalidad es su talante y, por supuesto, esperan encontrar tras la puerta del despacho del jefe a un tipo en vaqueros y deportivas a lo Zuckerberg a quien tratar de igual a igual. Son nativos digitales, individualistas e impacientes, nacieron en la década de los 80 y los llaman “generación Y”. Estos jóvenes, menos familiarizados con las estructuras jerárquicas que sus predecesores, demandan autonomía en sus opiniones y en sus formas de actuar y dan prioridad a su esfera personal.
El caso es que en el despacho del jefe les espera un cuarentón trajeado que se muestra sorprendido e irritado por lo que se le antojan actitudes irreverentes e indisciplinadas, aunque es probable que ambos coincidan esa misma noche en un concierto de rock. La “generación X”, constituida por los nacidos entre 1965 y finales de los 70, ocupa hoy los puestos de mando de las empresas, y en sus miembros están focalizadas las estrategias de fidelización. Pero es precisamente a esa generación de líderes a quien corresponde gestionar adecuadamente los nuevos talentos y formar a los líderes del mañana. Los Xs están abocados a lidiar con una generación con la que tienen mucho en común, como la capacidad de polivalencia, o la búsqueda de equilibrio entre trabajo y vida personal. Pero el choque generacional es un hecho; son distintos en su visión de la vida, en su actitud ante la autoridad, en el concepto de liderazgo o en el espíritu con el que trabajan. Las organizaciones deberán adaptar sus políticas y prácticas de RRHH a los valores y motivaciones particulares de estos recién llegados con el objetivo de retener su talento, alineando estructuras, procedimientos y comportamientos directivos a las necesidades y expectativas de sus empleados pertenecientes a esta generación. Mónica Daluz / pdf

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OPINIÓN

Generación 3.0 Nuevas prácticas, nuevos líderes

Mónica Daluz
Periodista y directora de Comunicación y RRHH de Arla

Aterrizan en la organización impetuosos y desacomplejados. La naturalidad es su talante y, por supuesto, esperan encontrar tras la puerta del despacho del jefe a un tipo en vaqueros y deportivas a lo Zuckerberg a quien tratar de igual a igual. Son nativos digitales, individualistas e impacientes, nacieron en la década de los 80 y los llaman “generación Y”. Estos jóvenes, menos familiarizados con las estructuras jerárquicas que sus predecesores, demandan autonomía en sus opiniones y en sus formas de actuar y dan prioridad a su esfera personal.

El caso es que en el despacho del jefe les espera un cuarentón trajeado que se muestra sorprendido e irritado por lo que se le antojan actitudes irreverentes e indisciplinadas, aunque es probable que ambos coincidan esa misma noche en un concierto de rock.

La “generación X”, constituida por los nacidos entre 1965 y finales de los 70, ocupa hoy los puestos de mando de las empresas, y en sus miembros están focalizadas las estrategias de fidelización. Pero es precisamente a esa generación de líderes a quien corresponde gestionar adecuadamente los nuevos talentos y formar a los líderes del mañana.

Los Xs están abocados a lidiar con una generación con la que tienen mucho en común, como la capacidad de polivalencia, o la búsqueda de equilibrio entre trabajo y vida personal. Pero el choque generacional es un hecho; son distintos en su visión de la vida, en su actitud ante la autoridad, en el concepto de liderazgo o en el espíritu con el que trabajan.

Las organizaciones deberán adaptar sus políticas y prácticas de RRHH a los valores y motivaciones particulares de estos recién llegados con el objetivo de retener su talento, alineando estructuras, procedimientos y comportamientos directivos a las necesidades y expectativas de sus empleados pertenecientes a esta generación.

Y es que nunca antes habían convivido en los entornos laborales tantas generaciones y tan heterogéneas en cuanto a valores, preparación y vivencias, elementos todos ellos que determinan los patrones de preferencias profesionales de cada colectivo.

Los procesos de selección (la cifra de búsqueda de candidatos a través de las redes sociales no deja de crecer), los planes de formación y promoción, las herramientas de trabajo y hasta los entornos arquitectónicos (neuroarquitectura) deberán adaptarse a la gestión multigeneracional.

La generación “tradicional”, nacida durante la guerra y la posguerra y criada en entornos de escasez, primó valores como la austeridad, la lealtad y el respeto por la autoridad. En las empresas, los integrantes de este grupo generacional diseñaron estrategias y estructuras a su medida, en las que el paternalismo y la jerarquía constituyeron la base de las relaciones entre jefes y empleados.

Y trajeron al mundo a los populares baby boomers entre 1946 y 1964, una generación que vivió el arribo de un artilugio que se instalaría en sus vidas para siempre, la televisión, y con él un acceso inusitado a la información; en su imaginario, Vietnam y la muerte en directo de un presidente.

Unos buscaron la ruptura, y hasta se hicieron hippies, otros cargaron con los valores tradicionales depositados en el subconsciente y reprodujeron actitudes y prejuicios inculcados por la generación anterior. Pero luego, unos y otros, descubrieron el consumismo y se entregaron a él; un ejército de adictos al trabajo y ostentosos de su estatus se instaló en una praxis empresarial en la que la entrega se medía en tiempo, y la seguridad y la lealtad cotizaban al alza.

Así que renunciaron a la familia por la empresa y se perdieron un poco de vida mientras esperaban pacientemente ser honrados con un despacho más grande y un cargo más rimbombante…

Hoy, algunos de ellos todavía ocupan puestos de responsabilidad, pero nos hallamos en pleno proceso de salida de esta generación del mercado laboral.

A sus hijos, los Xs, o baby busters, no les faltó de nada y fueron los primeros en ir a la universidad. Personas polivalentes, impacientes y relativistas, han vivido el paso de la era analógica a la era digital y han tenido que adaptarse a cambios vertiginosos; “desilusionados ante los valores de sus padres, independientes, creativos e individualistas –define Zemke– son los seguidores de las primeras bandas de rock y heavy metal; una generación que tiene miedo al compromiso, ha contraído matrimonio más tarde que la generación anterior y han sido padres en torno a los 30 años.”

Los integrantes de la también llamada “generación Nocilla”, pasaron de las canicas al walkman, vivieron la caída del muro de Berlín, el fin de la guerra fría y el nacimiento de Internet. Crecieron en un entorno económico afianzado y practicaron una especie de rebeldía-conformista que traería de la mano el fin de las ideologías.

Su entorno les animó a disfrutar de la vida y son más emprendedores; recordemos que ellos protagonizaron la burbuja tecnológica de finales de los 90.

En lo laboral, demandan independencia en la toma de decisiones y no ven con buenos ojos la jerarquía organizacional, pero no tienen necesidad de retroalimentación continua de su rendimiento, y entienden la retribución por la constancia en el trabajo diario, focalizándose en los procesos por encima de los resultados.

Los Ys, por su parte, que vieron desmoronarse las Torres Gemelas, se acomodaron al copy-paste y entienden la cultura en clave P2P, se sienten “globales”, sienten que tienen el mundo en sus manos, perciben el poder que les da el acceso inmediato al conocimiento, y apenas llegan a la empresa ya preguntan por qué las cosas se hacen así. Y tal vez esa sea, precisamente, la pregunta del millón.

Las empresas deben decidir qué generación es la más adecuada para sintonizar con los valores de la organización. Pero, ¿y si lo que está necesitando la compañía es dar entrada a una nueva manera de hacer?

Si se deciden, deberán personalizar. Buscar el interés del Y, y satisfacerlo, conocer sus metas personales e integrarlas con las de la organización; ofrecer incentivos personalizados, fórmulas contractuales o de colaboración a medida; mantenerse cercano y accesible; darle acceso a las redes sociales; ofrecerle libertad en la toma de decisiones; oportunidades de aprendizaje y crecimiento, establecer programas de mentoring, de coaching, concursos de ideas…; entornos de trabajo informales (muchas empresas ya practican los ‘casual Fridays’, o ‘viernes informales’) “que fomenten las relaciones sociales –añade Dytchwald–; feedback continuo y revisiones de su rendimiento; comunicación abierta; respeto a su estilo de vida y trabajo; retribución por resultados, y flexibilidad temporal y espacial” (algunas compañías combinan distintas modalidades espacio-temporales: trabajo remoto, puestos flotantes, espacios con distintos ambientes –para concentrarse, para trabajar en equipo, para tarea individual estando en compañía…–; los Ys desean crecer profesionalmente y divertirse en el trabajo, y no quieren que les cuiden, sino que les dejen hacer.

Urgen líderes que practiquen la desobediencia inteligente, que desafíen las rutinas, que propicien la innovación disruptiva y que impulsen sistemas de red social corporativa que multipliquen el capital intelectual de la empresa para hacer de ésta más que la suma de sus partes.

Deberá diseñarse una nueva disposición del flujo del conocimiento y de los procesos de toma de decisión, y los departamentos de RRHH serán clave en la distribución de los talentos que habrán de llevar a cabo esta revolución cualitativa, facilitando una dinámica de interacciones que se despliegue en numerosas direcciones, democratizando la difusión del conocimiento.

La enlazabilidad de la era 3.0, basada en la llamada web semántica, busca el razonamiento lógico entre conceptos y datos. La cantidad ya no cuenta, sino la precisión.

El líder que viene deberá apostar por el aprendizaje social, que se nutre de la inteligencia colectiva en ambientes colaborativos, y deberá conducir el cambio en el estilo de gestión del conocimiento, así como ser capaz de manejarse con proyectos que incorporen colaboradores dispersos en múltiples geografías, de diferentes culturas y perfiles, bajo diferentes modalidades de trabajo y con diversas relaciones contractuales.

Esta gestión global y reticular no podrá asumirla un jefe al uso, sino un líder con empatía, com habilidades para influir en los demás, que conozca los fundamentos de la inteligencia emocional y la psicología positiva, un líder que sea capaz de incrementar la reputación corporativa, factor clave para atraer al talento y sumar intangibles a la compañía.

Hoy no sólo debemos utilizar todas las plataformas que incrementan nuestra relevancia para atraer al cliente, sino para atraer también el talento, mostrando y, sobre todo, demostrando, que la nuestra es una empresa atractiva.

Se trata de buscar generar una ventaja competitiva sostenible, desde que competir por costes ha dejado de ser criterio suficiente.

Ahora que la crisis parece que empieza a escampar, los talentos se pondrán de nuevo en circulación; el temor y la inseguridad se disipan, de manera que ha llegado la hora de fidelizar a aquellos que queremos en nuestro equipo.

Y como no todos somos Google, deberemos ingeniárnoslas para extraer lo mejor de nuestro capital humano y lograr cosas extraordinarias con personas ordinarias.

Ha llegado la hora de fidelizar a aquellos que queremos en nuestro equipo. Y como no todos somos Google, deberemos ingeniárnoslas para extraer lo mejor de nuestro capital humano y lograr cosas extraordinarias con personas ordinarias.

Y, haciendo cola, la generación Z, nacidos a mediados de los 90; sobreprotegidos, necesitados de aprobación constante, muchos de ellos hijos únicos, acostumbrados a actividades programadas, temen al fracaso y tienen pocas habilidades de oratoria, pero son los auténticos “nativos digitales” y de ellos dice la psicóloga social Dolors Reig, que “son realistas, saben que dominan herramientas capaces de cambiar el mundo, son más inteligentes, más libres (menos leales a las marcas y a sus futuros empleadores), maduros, divertidos y apasionados.”

En cualquier caso, la mayoría de estas recetas, no nos engañemos, son aplicables en segmentos profesionales cualificados; modelos de dirección soft, horizontalizados y basados en la responsabilidad, el compromiso mutuo y la confianza, donde el empleado es considerado un recurso valioso y fuente de ventajas competitivas (Teoría Y, de Mc Gregor), que no son extrapolables a los segmentos de escasa cualificación, donde los modelos de gestión hard, basados en la jerarquía (en la línea de la Teoría X de MacGregor, que contempla a los empleados como un medio de producción y un coste a soportar, y se fundamenta en una estrategia de control), pueden ser adecuados.

El futuro, marcado por el desarrollo tecnológico, también plantea nuevos retos para este segmento de trabajadores. La automatización de los procesos está a punto de dar un paso más en su camino: la robotización. Y serán muchas las profesiones afectadas. También ahí, en la gestión de la transformación que se avecina, deberá estar la dirección de recursos humanos, aportando su know-how en el proceso. Pero esa es otra historia. Próximamente, les cuento…

Volviendo a las generaciones, permítanme un apunte final, y es que el concepto “generación” es más una cuestión de vivencias comunes y de educación que de edad. Así que sitúense ustedes, con ese aceptable margen de error, donde mejor les parezca.

10 mayo, 2019

Entrevista a Jordi Serrano y Santiago García, autores de El Ocaso del Empleo

“La empresa donde trabajamos morirá antes que nuestra vida laboral”

Hablamos con Jordi Serrano, socio de Aedipe Catalunya, con motivo de la publicación de El Ocaso del Empleo, ensayo realizado en coautoría con Santiago García, y que analiza las tendencias del mercado laboral en occidente.
Serrano y García me citan en el FabCafe Barcelona, un espacio de trabajo colaborativo que promueve la autoproducción y el conocimiento compartido; el entorno elegido para nuestra charla me hace intuir que lo que se disponen a contarme irá más allá de la teoría.
En efecto, una profunda transformación ha comenzado ya en el ámbito laboral, sobrevenida por los imperativos de un entorno incierto, con nuevas configuraciones demográficas, nuevos flujos en los intercambios y nuevas aplicaciones de la tecnología.
El ritmo trepidante de los cambios requiere nuevas habilidades con las que mantener nuestra empleabilidad y “surfear” con éxito los loopings que está describiendo el mundo del trabajo. Las organizaciones, por su parte, o son ágiles, o no serán.
Ambos estuvieron lúcidos, entusiastas y -por qué no decirlo- entrañables. Y, a pesar de describir un panorama lleno de desafíos, también contagiaban esperanza con respecto a las oportunidades. Que haberlas, haylas. Veámoslo.
El centro de gravedad de la economía mundial se desplaza y la demografía marca el rumbo de los cambios.
Sí, en Occidente, el envejecimiento de la población como resultado de una mayor esperanza de vida y el descenso de la natalidad es un fenómeno definitivo. Afecta a un indicador muy relevante para el mercado del empleo como es la tasa de dependencia: el porcentaje de niños y ancianos respecto a la población en edad de trabajar. En África desciende la tasa de dependencia, con una mayor proporción de la población en edad de trabajar y de consumir.
Pero el quid de la cuestión es el talento…
En efecto. China, por ejemplo, va a colocar en los próximos 10 años 195 millones de universitarios, o sea, que no sólo producen, sino que van a tener gente preparada. Allí, la pirámide poblacional la constituye gente joven y cada vez más formada; lo contrario que aquí, que estamos envejeciendo. Asia está en una situación óptima, aunque a medio y largo plazo tengan una bomba de relojería entre manos.
¿Y en Europa?
La decadencia: sostenibilidad de los sistemas públicos de pensiones basados en un modelo de reparto, o la necesidad de prolongar la vida laboral de las personas.
Mónica Daluz / pdf

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ENTREVISTA

“La empresa donde trabajamos morirá antes que nuestra vida laboral”

Entrevista a Jordi Serrano y Santiago García, autores de El Ocaso del Empleo

Hablamos con Jordi Serrano, socio de Aedipe Catalunya, con motivo de la publicación de El Ocaso del Empleo, ensayo realizado en coautoría con Santiago García, y que analiza las tendencias del mercado laboral en occidente.

Mónica Daluz

Serrano y García me citan en el FabCafe Barcelona, un espacio de trabajo colaborativo que promueve la autoproducción y el conocimiento compartido; el entorno elegido para nuestra charla me hace intuir que lo que se disponen a contarme irá más allá de la teoría.

En efecto, una profunda transformación ha comenzado ya en el ámbito laboral, sobrevenida por los imperativos de un entorno incierto, con nuevas configuraciones demográficas, nuevos flujos en los intercambios y nuevas aplicaciones de la tecnología.

El ritmo trepidante de los cambios requiere nuevas habilidades con las que mantener nuestra empleabilidad y “surfear” con éxito los loopings que está describiendo el mundo del trabajo. Las organizaciones, por su parte, o son ágiles, o no serán.

Ambos estuvieron lúcidos, entusiastas y -por qué no decirlo- entrañables. Y, a pesar de describir un panorama lleno de desafíos, también contagiaban esperanza con respecto a las oportunidades. Que haberlas, haylas. Veámoslo.

El centro de gravedad de la economía mundial se desplaza y la demografía marca el rumbo de los cambios.

Sí, en Occidente, el envejecimiento de la población como resultado de una mayor esperanza de vida y el descenso de la natalidad es un fenómeno definitivo. Afecta a un indicador muy relevante para el mercado del empleo como es la tasa de dependencia: el porcentaje de niños y ancianos respecto a la población en edad de trabajar.

En África desciende la tasa de dependencia, con una mayor proporción de la población en edad de trabajar y de consumir.

Pero el quid de la cuestión es el talento…

En efecto. China, por ejemplo, va a colocar en los próximos 10 años 195 millones de universitarios, o sea, que no sólo producen, sino que van a tener gente preparada. Allí, la pirámide poblacional la constituye gente joven y cada vez más formada; lo contrario que aquí, que estamos envejeciendo.

Asia está en una situación óptima, aunque a medio y largo plazo tengan una bomba de relojería entre manos.

¿Y en Europa?

La decadencia: sostenibilidad de los sistemas públicos de pensiones basados en un modelo de reparto, o la necesidad de prolongar la vida laboral de las personas.

Hablemos de innovación, ¿cómo lo llevamos?

La tecnología está cambiando la manufactura de los bienes, de hecho, lo está cambiando todo, y ha contribuido a una explosión de innovación, pero nuestro ritmo de innovación es mucho más bajo que el de otras economías.

¿Cómo se traducen estos factores en el mundo del trabajo?

Verás, una compañía en los años 60 podía esperar vivir 60 años. Ahora, si eres una de las grandes, tu esperanza de vida es de 15 años. La empresa donde trabajamos morirá antes que nuestra vida laboral; vivimos más que nuestras empresas.

Ser eficiente ya no es suficiente, ¿la agilidad es la clave?

Puedes ser muy bueno haciendo un producto, consiguiendo mejorar la eficiencia y la calidad, que es en lo que nos hemos basado hasta ahora; pero eso ya no vale porque, entretanto, aparece otro producto que te deja fuera de escena.

Efectivamente, hoy lo importante es la agilidad, la capacidad de adaptarse al siguiente cambio. Ofrecer un producto y, si no encaja, lanzar otro rápidamente. A una gran compañía le cuesta mucho cambiar, no es ágil; la pequeña tiene más fácil adaptarse.

El crecimiento económico ya no implica creación de empleo.

Una de las consecuencias del brutal cambio tecnológico es el desacoplamiento entre crecimiento económico y creación de empleo. Estamos acostumbrados a que si crece la economía también crece el empleo, pero la progresiva automatización de actividades y procesos hace que ya no sea necesariamente así, lo que genera un reto para sociedades y gobiernos.

En vuestro libro planteáis una auténtica carrera contra las máquinas… ¿Ya está ocurriendo?

La automatización hará que en muchos trabajos rutinarios, que se pueden traducir en una serie de instrucciones, las máquinas desplacen a las personas. Además, los robots serán cada vez más baratos. Y sí, está ocurriendo: ya existe una impresora de carreteras, coches sin conductor, texto generado de manera automática…

Y de ahí a la polarización del mercado laboral.

Sí, y de la sociedad. Caen los trabajos rutinarios, y suben aquellos que tienen que ver con la creatividad. La brecha es cada vez mayor.

Y es que no todo el mundo es creativo, emprendedor… Además, el sistema educativo no está por la labor de promover la autogestión.

Ese es el gran reto. La educación tiene que cambiar de manera que sea la persona quien se autoeduque y quien aprenda con autonomía, porque luego no habrá nadie que le diga lo que tiene que hacer.

¿Cuáles son hoy las competencias clave para una buena empleabilidad?

La situación ha cambiado: el trabajo ya no es un lugar, estamos permanentemente conectados, se difuminan las barreras entre la vida profesional y la vida personal…

La obediencia, la lealtad y la dedicación se corresponden con valores de estructuras jerarquizadas, hoy caducas.

La empleabilidad requiere observar el entorno, flexibilidad, creatividad, habilidades sociales, competencias digitales, iniciativa, imaginación, pasión…

¿Cuál es el papel de los líderes de equipos?

El modelo tradicional de liderazgo ya no funciona; la gente no se lo cree…

Los líderes deben ser creadores de contextos, de entornos, impulsar el cambio y el autoconocimiento, y tener clara la necesidad de entrar en una dinámica de aprendizaje continuo para que el siguiente cambio no nos pille fuera de juego.

Los desafíos no son pocos…

El futuro del trabajo está lleno de desafíos pero también de grandes oportunidades que nos pueden ayudar a crecer profesional y personalmente.

“Los líderes deben ser creadores de contextos, de entornos, impulsar el cambio y el autoconocimiento, y tener clara la necesidad de entrar en una dinámica de aprendizaje continuo para que el siguiente cambio no nos pille fuera de juego.”

Santiago García es socio director de Jakobsland Partners y especialista en tendencias emergentes en el mundo del trabajo, diagnóstico de la organización y su nivel de preparación para el cambio.

Jordi Serrano, socio de Aedipe Catalunya, es fundador de Future4Work, consultoría especializada en trasladar a las organizaciones las tendencias emergentes en el mundo de los recursos humanos.

10 mayo, 2019

Entrevista a Rafael Luna, president de la Comissió d’Empresa i Ocupació del Parlament de Catalunya. Diputat del PPC per Tarragona

“La formació és vital”

El passat dia 4 de juny, els representants d’Aedipe Catalunya van presentar al Parlament la tasca que realitza l’Associació. El president de la Comissió d’Empresa i Ocupació ens dóna els seus punts de vista sobre la situació del mercat laboral.
Com veu el panorama del capital humà al nostre país?
Bé, les dades semblen favorables i les reformes que s’han fet estan donant resultats, la qual cosa és d’agrair…, però el món del treball no funcionaria si no tinguéssim gent preparada i d’acord amb els recursos humans que ens està demanant el mercat o la previsió del que el mercat futur pugui demanar.
I, en aquests moments, hi ha adequació entre oferta i demanda?
No. Tenim una formació professional que no està donant els resultats esperats en quant a la demanda: del sector de la primària i el grau mitjà, la formació professional és el sector que menys incorporacions està tenint al mercat de treball.
I què passa amb els titulats universitaris?
Els titulats superiors estan tenint més èxit d’incorporació al món laboral que abans de la crisi, però si ens fixem, veiem que, si bé entren al món del treball, no estan desenvolupant el treball pel qual han estudiat.
Parli’m de la formació professional dual.
És una nova llei que es presentarà al Parlament; es tracta de promoure la formació tècnica o teòrica amb la pràctica en empreses.
Tots els grups hi estan d’acord?
Tots estem d’acord que és necessària. La formació professional ha de tenir una connexió amb el mercat, i aquí, l’empresa té un important paper a jugar.
La integració escola/empresa és cada cop més important, ara que deixem enrere l’era del taylorisme?
Efectivament, a l’era de l’especialització del lloc de treball i de la producció en cadena, el treballador és una persona que reiterativament fa la mateixa feina, és un robot. Avui es treballa per equips humans, per projectes, on la f lexibilitat és imprescindible i on s’ha acabat ‘la feina per a tota la vida’. El paradigma ha canviat. Quan has de construir alguna cosa l’has de fer en el context d’un equip de persones. El sistema és completament diferent. La formació universitària ja no consisteix a formar per fer una determinada tasca, sinó a donar una informació.
Mónica Daluz / pdf

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Aedipecat L’ENTREVISTA

“La formació és vital”

Entrevista a Rafael Luna, president de la Comissió d’Empresa i Ocupació del Parlament de Catalunya. Diputat del PPC per Tarragona.

Mónica Daluz

Com veu el panorama del capital humà al nostre país?

Bé, les dades semblen favorables i les reformes que s’han fet estan donant resultats, la qual cosa és d’agrair…, però el món del treball no funcionaria si no tinguéssim gent preparada i d’acord amb els recursos humans que ens està demanant el mercat o la previsió del que el mercat futur pugui demanar.

I, en aquests moments, hi ha adequació entre oferta i demanda?

No. Tenim una formació professional que no està donant els resultats esperats en quant a la demanda: del sector de la primària i el grau mitjà, la formació professional és el sector que menys incorporacions està tenint al mercat de treball.

I què passa amb els titulats universitaris?

Els titulats superiors estan tenint més èxit d’incorporació al món laboral que abans de la crisi, però si ens fixem, veiem que, si bé entren al món del treball, no estan desenvolupant el treball pel qual han estudiat.

Parli’m de la formació professional dual.

És una nova llei que es presentarà al Parlament; es tracta de promoure la formació tècnica o teòrica amb la pràctica en empreses.

Tots els grups hi estan d’acord?

Tots estem d’acord que és necessària. La formació professional ha de tenir una connexió amb el mercat, i aquí, l’empresa té un important paper a jugar.

La integració escola/empresa és cada cop més important, ara que deixem enrere l’era del taylorisme?

Efectivament, a l’era de l’especialització del lloc de treball i de la producció en cadena, el treballador és una persona que reiterativament fa la mateixa feina, és un robot.

Avui es treballa per equips humans, per projectes, on la flexibilitat és imprescindible i on s’ha acabat ‘la feina per a tota la vida’. El paradigma ha canviat.

Quan has de construir alguna cosa l’has de fer en el context d’un equip de persones. El sistema és completament diferent.

La formació universitària ja no consisteix a formar per fer una determinada tasca, sinó a donar una informació bàsica amb la qual la persona pugui ser capaç de treballar per projectes.

Avui, la universitat és el coneixement basat en la investigació i la recerca, i ha de crear professionals que siguin capaços d’adequar-se als nous temps.

“El director de recursos humans té a les seves mans fer que el treballador es pugui sentir part de l’empresa”

I com motivem els operaris de baixa qualificació perquè s’impliquin en el treball per projectes? La via que vostè comenta podria ser una manera…

És una manera. Sense formació, com els fas sentir bé?

S’ha de pensar en quin lloc de treball s’ha de desenvolupar per adaptar-se a les exigències del mercat.

Si una empresa compra un robot per mecanitzar una feina, l’operari haurà de tenir una altra formació.

La formació ha de ser permanent, no sols es pot adquirir a l’institut de formació professional; l’empresa mateixa ha de ser una escola de formació professional.

Aquesta cultura s’imposa a les grans empreses, però no és fàcil per a la pime…

Gens fàcil, i representa un 42% del teixit productiu.

La petita i mitjana empresa moltes vegades no pot afrontar un projecte de formació, però podem fer esforços conjunts per desenvolupar agrupacions per sectors de producció per crear escoles de formació.

La formació és vital. Però no com quelcom imposat, sinó perquè allò et motiva.

El director de recursos humans té a la seves mans fer que el treballador es pugui sentir a gust, que senti el producte resultant com una cosa seva, un projecte del qual ell en forma part.

Des de l’Administració hem de veure què ens ha fallat i què hem de fer perquè les noves accions que es debatran al Parlament siguin un èxit.

“La formació professional és el sector que menys incorporacions està tenint al mercat de treball”

La pinzellada

Rafael Luna viu a Roda de Barà, Tarragona, però va néixer a Lleida el 1958.

És llicenciat en Ciències del Treball per la Universitat Internacional de Catalunya, màster en Desenvolupament Organitzacional per la Universitat Ramon Llull i màster Internacional en Resolució de Conflictes per la Universitat Oberta de Catalunya.

A Luna l’apassiona viatjar a països exòtics, fora dels circuits turístics, a la recerca d’experiències humanes: “Sóc més de persones que de pedres”, afirma, i confessa que el seu pitjor viatge va ser a Egipte…

Diu que la política és una vocació i que en la utopia rau el progrés.

Li agrada relacionar-se amb la gent, i es nota; l’entrevista, un plaer.

Rafa Luna, gaudint de la natura al Pallars Sobirà, en bona companyia.

10 mayo, 2019

Accionar la intel·ligència triomfant / Amiant: prevenció de riscos

MÓN EMPRESARIAL

II JORNADES ‘VUCA WORLD. DESENVOLUPAMENT DEL TALENT.
Accionar la intel·ligència triomfant. Juan Carlos Cubeiro, Head of Talent de ManpowerGroup, va aprofitar la celebració de la segona edició de les jornades “VUCA World. Desenvolupament del Talent”, organitzades conjuntament amb l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans, Aedipe Catalunya, el passat mes de juliol, per donar algunes receptes sobre com sobreviure en l’era del Talentisme.
Per respondre a la volatilitat de l’entorn cal anticipació, visió de futur; per combatre la incertesa, comprensió, empatia, treball en equip; davant la complexitat, claredat en l’execució, i enfront l’ambigüitat, agilitat. Aquestes van ser les principals recomanacions del Head of Talent de ManpowerGroup, Juan Carlos Cubeiro, per gestionar el talent en l’actual panorama empresarial, tot i que la importància de la introspecció i de l’acció també van ser molt esmentades pel ponent.

Amiant: prevenció de riscos. L’amiant, material declarat cancerigen pel Parlament europeu des de 1978, encara és present en habitatges, hospitals, guarderies i infraestructures. Representants de l’Administració i de l’empresa privada especialistes en la matèria van abordar les possibles actuacions davant aquest problema latent durant una jornada sobre prevenció de riscos laborals organitzada per l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans, Aedipe Catalunya, al juliol.
Antonio Martínez del Hoyo, conseller d’Aedipe Catalunya, va obrir la jornada ‘La Inspecció de Treball, Seguretat Social i la Prevenció de Riscos Laborals – La problemàtica de l’amiant’ explicant les greus conseqüències de la presència d’aquest material a les edificacions, tant per a les persones com per a les empreses. Per això, va insistir a dir que “qualsevol intervenció que s’hagi de fer en un edifici hauria de requerir una avaluació d’aquest risc”. Mónica Daluz / pdf

EDICIÓN DIGITAL Medio Món Empresarial

10 mayo, 2019

Entrevista a Fabián Mohedano, treballòleg i promotor de la iniciativa per a la reforma horària-ara és l’hora

“Ara és l’hora de transformar els horaris”

La passada tardor va néixer a Catalunya “Ara és l’hora”, una iniciativa que vol incidir en la reforma dels horaris per adaptar-los a uns temps més racionals. Parlem amb Fabián Mohedano, un dels impulsors del projecte, perquè ens expliqui els objectius d’aquesta iniciativa que pretén millorar la qualitat de vida de les persones. Funcionen a partir del treball col·laboratiu d’un grup d’experts plural i pluridisciplinari que aposta perquè el pacte s’imposi a la ideologia.
En què consisteix la iniciativa “Ara és l’hora” i com sorgeix la idea?
Catalunya es troba en un context de ràpides transformacions socials, econòmiques i polítiques ocasionades per una onada de canvi. La creativitat i la innovació que porta aquesta nova etapa fa que la reforma horària sigui més viable i més a l’abast de la consciència de cadascun dels individus i de les organitzacions que l’han de protagonitzar. La por al canvi i les resistències es poden veure reduïdes si es canalitza en el marc de l’anhel majoritari de canvi.
El país requereix de noves estructures que permetin principalment fer que la ciutadania millori la qualitat de vida, per això es fa del tot imprescindible tenir en compte el factor temps. Els experts que s’agrupen a la Iniciativa per a la Reforma horària – Ara és l’hora creuen que ha de ser una variable rellevant en la recerca de creixement i de benestar davant el desafiament de la crisi econòmica devastadora. Ens calen nous vectors que ens permetin reconstruir l’economia productiva i la política pública. Aquest és el motiu principal del seu naixement.
La iniciativa neix d’algunes persones preocupades en la qüestió de l’organització social del temps que, des de diferents àmbits d’actuació, vèiem la necessitat de trobar-nos, de posar en comú idees, projectes i coneixement sobre la qüestió del temps. És una iniciativa de la societat civil, que sorgeix d’un grup d’experts però que vol ampliar-se al màxim nombre de persones i actors possibles. Els canvis han de fer-se de baix cap a dalt, sinó fracassen del tot. Mónica Daluz / pdf

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RSE

“Ara és l’hora de transformar els horaris”

Entrevista a Fabián Mohedano, treballòleg i promotor de la Iniciativa per a la Reforma Horària – Ara és l’hora.

Mónica Daluz

En què consisteix la iniciativa “Ara és l’hora” i com sorgeix la idea?

Catalunya es troba en un context de ràpides transformacions socials, econòmiques i polítiques ocasionades per una onada de canvi. La creativitat i la innovació que porta aquesta nova etapa fa que la reforma horària sigui més viable i més a l’abast de la consciència de cadascun dels individus i de les organitzacions que l’han de protagonitzar. La por al canvi i les resistències es poden veure reduïdes si es canalitza en el marc de l’anhel majoritari de canvi.

El país requereix de noves estructures que permetin principalment fer que la ciutadania millori la qualitat de vida, per això es fa del tot imprescindible tenir en compte el factor temps. Els experts que s’agrupen a la Iniciativa per a la Reforma horària – Ara és l’hora creuen que ha de ser una variable rellevant en la recerca de creixement i de benestar davant el desafiament de la crisi econòmica devastadora. Ens calen nous vectors que ens permetin reconstruir l’economia productiva i la política pública. Aquest és el motiu principal del seu naixement.

La iniciativa neix d’algunes persones preocupades en la qüestió de l’organització social del temps que, des de diferents àmbits d’actuació, vèiem la necessitat de trobar-nos, de posar en comú idees, projectes i coneixement sobre la qüestió del temps. És una iniciativa de la societat civil, que sorgeix d’un grup d’experts però que vol ampliar-se al màxim nombre de persones i actors possibles. Els canvis han de fer-se de baix cap a dalt, sinó fracassen del tot.

Hauran de fer una ingent tasca de pedagogia en el sector empresarial, ja que no es tracta de legislar només sinó també d’un canvi d’actitud d’empresaris i treballadors.

Pedagogia és política. I política és pedagogia. Ens cal ser pedagògics però també ser pràctics. Sent pràctics arribarem a tenir organitzacions més competitives. Això interessa a tothom. Hem de cercar un moment zero que faci possible reformar els horaris per tal d’adaptar-los a uns més humans i més cívics. Aquest proper any esdevindrà clau per a la definició de les bases que ens retornin a l’organització del temps de vida quotidiana que havíem tingut sempre, amb excepció dels darrers cinquanta anys, sobretot a les ciutats i, en menor mesura, en ambients rurals.

La coincidència entre experts i Govern de la Generalitat de Catalunya, especialment al Departament d’Ocupació i Empresa –que ha mostrat un compromís en els darrers anys amb aquesta idea– és total. Cal desfer-se de la rèmora que representen els horaris actuals, que tenen el seu origen en el “desarrollismo” franquista. A gairebé tota Europa (al món fins i tot), l’horari laboral és de 9 a 5, parant un màxim d’una hora per dinar a meitat de la jornada. A l’Estat espanyol –i per tant a Catalunya–, però, és habitual que els treballadors s’aturin dues hores per dinar i que les seves jornades s’allarguin fins a les 7 o les 8 del vespre. Aquesta jornada poc compactada provoca sopar a partir de les 9 en el millor dels casos, dificulta el temps de cura d’infants i gent gran, afebleix la participació cívica i comunitària, impossibilita el consum de cultura i per descomptat, baixa l’eficiència de les organitzacions. El prime time de les cadenes de televisió s’acomoda a horaris que fan reduir les hores de son. En definitiva se solapa el temps personal i el temps de descans.

Els horaris que tenim no tenen l’origen en el clima, això és un mite que es desmunta viatjant a Portugal, Marroc, Itàlia o Grècia i comprovant que tots ells també sopen a les 7 de la tarda. I que tampoc és un horari de tota la vida ja que a les antigues colònies espanyoles també tenen un de més racional.

Quin és el full de ruta?

Aquest any 2014 els experts respondran amb informes i dictàmens a qüestions com el calendari, el fus horari òptim, la sincronització d’horaris laborals, comercials, escolars i culturals. També donaran resposta sobre com omplim el temps de totes aquelles persones que per manca de feina o per edat disposen de moltes hores. La voluntat és impulsar una comissió d’estudi al Parlament de Catalunya. A diferència del posicionament contraposat en altres debats públics com per exemple l’ús d’energia nuclear, els estudiosos del temps –de diferents disciplines i visions ideològiques– coincideixen en la diagnosi, fet que ens fa ser optimistes pensant que la reforma és a tocar. Posteriorment, el 2015 plantegem una sèrie d’accions per al debat als centres de treball i a les famílies. I ens agradaria marcar una data, per exemple l’1 de gener del 2016 o 2017 per fer el canvi. Hem de generar un estat d’ànim a favor del canvi. De la mateixa manera que vam passar de la pesseta a l’euro o vam adaptar-nos a la prohibició del tabac en espais públics, la reforma horària també requereix d’un moment zero que ens ajudi a canviar els hàbits a les persones, les organitzacions i a la societat en general.

Efectivament, la qüestió del treball esdevé determinant en aquesta reforma. Ens cal un anàlisi en profunditat de la regulació del temps de treball als convenis sectorials i territorials i principalment dels motius que porten al resultat de la negociació. Difusió de les conclusions. Posteriorment, cal concretar les clàusules per sectors d’activitat econòmica i per territoris a partir del document Recomanacions per a la negociació col·lectiva en matèria de gestió del temps de les persones treballadores elaborat per la Generalitat de Catalunya el 2009, que permetin específicament assolir els objectius de la reforma horària. També haurem de detectar i difondre les bones pràctiques existents principalment als convenis d’empresa. Serà clau la difusió dels treballs d’anàlisi de la realitat, de concreció de clàusules per sectors i territoris i de bones pràctiques a empreses a les meses negociadores dels convenis. I finalment caldrà dissenyar càpsules de formació i jornades que permetin donar a conèixer tot el treball realitzat.

Finalment, creu que l’adequació dels horaris comportarà una millor qualitat de vida?

Indubtablement i per això treballem per consolidar el factor temps com a variable rellevant en la recerca de creixement i benestar. Ara és l’hora de transformar els horaris. Només depèn de l’aportació de cadascú de nosaltres, des dels nostres àmbits d’actuació professional i també a la vida quotidiana. La desorganització horària a Catalunya, incapaç de fer front a la complexitat del moment actual, requereix d’una autèntica revolució sense passamuntanyes. Els temps de l’anàlisi contemplatiu ja ha passat.

Hem de cercar un moment zero que faci possible reformar els horaris per tal d’adaptar-los a uns més humans i més cívics

Aquesta jornada dificulta el temps de cura d’infants i gent gran, afebleix la participació cívica i comunitària, impossibilita el consum de cultura i per descomptat, baixa l’eficiència de les organitzacions

10 mayo, 2019

Marca personal

FORO RR.HH. BARCELOLA 2014
Los ponentes: Risto Mejide, director creativo publicitario, Juan Carlos Cubeiro, head of Talent de Manpower Group, y Marcos Urarte, director general de Pharos.

En esta edición, Foro Barcelona aporta un decálogo de acciones para aprovechar el talento en las empresas, a través de tres elocuentes ponencias con un hilo conductor: la marca personal.
El pasado día 7 de mayo Aedipe Catalunya organizó la quinta edición del Foro Barcelona para el Desarrollo del Talento y la Competitividad en las Organizaciones, en las instalaciones del auditorio Axa en Barcelona. Con más de 600 inscritos, la jornada fue un éxito, no sólo de público sino por el interés suscitado por las elocuentes, sabias e ingeniosas intervenciones de los ponentes invitados. El presidente de Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, presentó el acto, haciendo especial mención de la nueva imagen corporativa de la asociación. Alfaro señaló como objetivos de esta jornada, con el personal branding, o marca personal, como hilo conductor, “compartir conocimiento, aprender y disfrutar”. El responsable de la Asociación se refirió también al Plan Estratégico, del que dijo que, como una brújula, fija el rumbo de la Asociación, “un rumbo con el que llegar más arriba, más lejos y más rápido”.
El acto de presentación contó con la asistencia del gerente de Recursos del Ajuntament de Barcelona, Joan Angulo, en representación del ayuntamiento de la ciudad, quien habló sobre la marca “Barcelona” y su capacidad de atracción. A continuación se sucedieron las intervenciones de Risto Mejide, Juan Carlos Cubeiro y Marcos Urarte.
Y para hablar de marca personal, quien mejor que el publicista Risto Mejide (con su ponencia ‘Marca Personal e Intransferible’), quien, a través del ejemplo de su propia trayectoria y, por supuesto, tras sus ya características gafas oscuras, fue desgranando su travesía desde el anonimato al boom mediático. Su paso, como jurado, por el programa Operación Triunfo fue definitivo. Pero de una gala sin pena ni gloria, la primera, “con una lamentable actuación que mi madre tuvo el detalle de grabar en vídeo e instarme a analizar…” –bromeó Mejide–, a uno que encendiera la mecha, había sólo un paso. Y Risto, que por cierto, es Ricardo en finlandés, nombre que adoptó por una pura cuestión de branding, decidió trabajarse la diferenciación; su estrategia: molestar. “Si nadie se queja es que no has dicho absolutamente nada”; esta cita de Michael Crichton inspiró a Mejide, quien, desde entonces, decidió posicionarse a sí mismo a través de la molestia. Y en su segunda aparición en prime time, molestó. Dos meses después de aquello, “ya tenía imitadores” –explicó–. Mónica Daluz / pdf

EDICIÓN DIGITAL Medio Aedipe Catalunya

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RRHH

Foro Barcelona 2014
MARCA PERSONAL

En esta edición, Foro Barcelona aporta un decálogo de acciones para aprovechar el talento en las empresas, a través de tres elocuentes ponencias con un hilo conductor: la marca personal.

Mónica Daluz

Ricard Alfaro, presidente de Aedipe Catalunya; Marcos Urarte, director general de Pharos; Risto Mejide, director creativo publicitario, y Juan Carlos Cubeiro, Head of Talent de Manpower Group.

El pasado día 7 de mayo Aedipe Catalunya organizó la quinta edición del Foro Barcelona para el Desarrollo del Talento y la Competitividad en las Organizaciones, en las instalaciones del auditorio Axa en Barcelona. Con más de 600 inscritos, la jornada fue un éxito, no sólo de público sino por el interés suscitado por las elocuentes, sabias e ingeniosas intervenciones de los ponentes invitados. El presidente de Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, presentó el acto, haciendo especial mención de la nueva imagen corporativa de la asociación. Alfaro señaló como objetivos de esta jornada, con el personal branding, o marca personal, como hilo conductor, “compartir conocimiento, aprender y disfrutar”.

El responsable de la Asociación se refirió también al Plan Estratégico, del que dijo que, como una brújula, fija el rumbo de la Asociación, “un rumbo con el que llegar más arriba, más lejos y más rápido”.

“Respetar significa preocuparse por que la otra persona crezca y se desarrolle tal como es”

El acto de presentación contó con la asistencia del gerente de Recursos del Ajuntament de Barcelona, Joan Angulo, en representación del ayuntamiento de la ciudad, quien habló sobre la marca “Barcelona” y su capacidad de atracción. A continuación se sucedieron las intervenciones de Risto Mejide, Juan Carlos Cubeiro y Marcos Urarte.

Y para hablar de marca personal, quien mejor que el publicista Risto Mejide (con su ponencia ‘Marca Personal e Intransferible’), quien, a través del ejemplo de su propia trayectoria y, por supuesto, tras sus ya características gafas oscuras, fue desgranando su travesía desde el anonimato al boom mediático. Su paso, como jurado, por el programa Operación Triunfo fue definitivo. Pero de una gala sin pena ni gloria, la primera, “con una lamentable actuación que mi madre tuvo el detalle de grabar en vídeo e instarme a analizar…” –bromeó Mejide–, a uno que encendiera la mecha, había sólo un paso. Y Risto, que por cierto, es Ricardo en finlandés, nombre que adoptó por una pura cuestión de branding, decidió trabajarse la diferenciación; su estrategia: molestar. “Si nadie se queja es que no has dicho absolutamente nada”; esta cita de Michael Crichton inspiró a Mejide, quien, desde entonces, decidió posicionarse a sí mismo a través de la molestia. Y en su segunda aparición en prime time, molestó. Dos meses después de aquello, “ya tenía imitadores” –explicó–.

“Cada sonrisa es un escalón hacia la venta”

Pero, ¿qué es una marca personal? Risto define el concepto como “la respuesta emocional ante una imagen, nombre o persona”, y añade a los tres elementos clásicos asociados a la marca personal, ‘autenticidad, diferenciación y notoriedad’, las ‘tres erres’: relevancia, reputación y resonancia. “Lo primero que una marca debe buscar es qué le importa a la gente de lo que tú tienes, no lo que quieres tú decirles que tienes”, señaló. Habló de la ingente cantidad de información y estímulos con los que las marcas deben competir para estar en la “parrilla diaria de marcas” del consumidor, tratando de incrementar su relevancia, y arrojó el dato de la media diaria de consumo televisivo por español: nada menos que 250 minutos. Para destacar de entre la multitud, Risto propuso buscar un nombre que consiga sorprender, y lo ejemplificó con el caso de un viticultor de Languedoc, que llamó a su vino “Vin de Merde”…

Para lograr reputación, o lo que es lo mismo “aquello que se dice de ti cuando no estás”, Mejide precisó que “hay que estar en contra de algo; para ganar reputación tienes que tener un opuesto: Nocilla-Nutela, Nesquik-Cola-Cao o Coca-Cola-Pepsi”; puedes ir contra quien quieras, menos contra tus clientes”, e hizo notar que los twits son la mayor fuente de resonancia en la actualidad; y es una realidad que un chiste en Internet sobre una marca puede tener más repercusión que la comunicación oficial de la propia marca. Risto ligó la resonancia al ingenio, que definió como “sustituir algo que te falta con algo que te sobra”, mostrando ejemplos de cómo hoy, “resonar –afirmó– nunca había sido tan barato”, y aconsejó aprovechar los temas de actualidad para publicitarse de manera gratuita. “España es una potencia mundial de ingenio”, dijo, y señaló que “cada sonrisa es un escalón hacia la venta”.

Risto Mejide concluyó con una interesante reflexión, citando al que fuera fundador de la compañía japonesa Honda: “trabajemos para que la nuestra sea una compañía que la sociedad quiera que exista”; “ése –sentenció Risto–, es el máximo nivel de branding. El ponente aludió en su minuto final a lo enriquecedor de las conversaciones con sus entrevistados en el programa ‘Viajando con Chester’, y en definitiva, a la necesidad de potenciar el talento.

Juan Carlos Cubeiro, Head Talent de Manpower Group, en su conferencia “Bienvenidos al Talentismo: pon en valor tu Marca personal y deja tu huella en un mundo Human Age”, mostró a los asistentes los síntomas del momento histórico que estamos viviendo, que apuntan hacia un cambio de época, la era del talento. Cubeiro repasó hasta dieciséis conceptos básicos para la gestión de personas en las organizaciones que quieren focalizarse en la excelencia, entre ellos la confianza, el respeto y el compromiso. Afirmó que “el talento es más escaso, y más valioso, que el capital” y que la vulnerabilidad del ser humano es lo que nos hace ser más efectivos, lo que nos mueve a aprender.

En este decálogo de cómo triunfar en los nuevos tiempos, Cubeiro cita ‘la empleabilidad’, conseguir que “cuando un empleado se vaya de nuestra empresa valga más que cuando entró” y recordó que “la empresa vale tanto como la suma de sus talentos”. La educación es citada como otra de las claves. Otro elemento fundamental para aprovechar el talento que nos rodea es el emprendimiento, entendido como “la sensación de estar preso de un proyecto” –describió Cubeiro–, la necesidad de poseer un reto, un sueño, un desafío; “si no tenemos proyecto –prosiguió– nos aburrimos, por eso vemos tantas horas de televisión…, debiéramos hallar nuestra zona óptima entre la ansiedad y el aburrimiento, un espacio donde nos sintamos fluir”. En cuarto lugar, Cubeiro habló de la capacidad de potenciar el equipo, de generar sinergias; “si no generas sinergias eres un antiequipo”, y de la importancia del entorno laboral. Concluyó con un elemento fundamental, el estímulo, y utilizó un ingenioso juego de palabras: “tenemos que pasar de ser ‘jefes’ a ser ‘ge’ ‘fes’: generadores de felicidad. Sólo la gente feliz es creativa”.

En el último de sus bloques, el ponente hilvanó los conceptos clave del Human Age: “Deja tu huella en el Human Age –inquirió–; un estilo de empresas contrapuesto al taylorismo, que preconiza la desconfianza, el control, el supuesto de que las personas somos perezosas por naturaleza y que unos mandan y otros obedecen.”

Concluyó con la alusión al respeto hacia las personas como principal diferencia entre taylorismo y Human Age, y definió así el concepto: “El respeto es la capacidad de ver a una persona tal cual es, tener conciencia de su individualidad única. Respetar significa preocuparse por que la otra persona crezca y se desarrolle tal como es. De ese modo, el respeto significa la ausencia de explotación”, y citó la célebre frase de Karl Marx: “el obrero tiene más necesidad de respeto que de pan”.

La última de las exposiciones fue la de Marcos Urarte, director general de Pharos, quien conquistó a los asistentes con una amena enumeración de los errores más comunes que se cometen desde la dirección de las organizaciones. Urarte lamentó que, “con esta crisis –dijo–, se ha perdido talento; las empresas se han convertido en tanatorios de talento”. Subrayó que “las empresas están donde están por las decisiones que no tomaron” y que es imprescindible tomar decisiones porque éstas, aún en caso de fracaso, conllevan un aprendizaje. “El fracaso –aseveró– es no aprender del proceso”. Urarte señaló la necesidad de aprender a vivir en entornos volátiles, inciertos ambiguos y complejos y admitir que el mundo cambia y que el talento que se necesita es distinto hoy. En este punto de su intervención el conferenciante realizó una divertida clasificación estereotipada de gerentes de empresa: “Aquellos que tienen ceguera o sordera: que no se enteran de nada” –dijo–; “los ‘anorexia-obesidad’, que siempre creen que necesitan reducir recursos; o los tristes y deprimidos”, y la lista aún prosiguió: “los orientados a los resultados y sin inteligencia emocional, o los ‘síndrome de Blancanieves’, que convierten en enanos a personas con talento.”

Habló de la importancia de “realizar un buen diagnóstico de nuestras empresas”, ya que “éstas –advirtió– suelen empezar su declive antes de que los resultados lo indiquen”, e ironizó diciendo: “el diagnóstico perfecto es la autopsia; ahí está el cementerio lleno de marcas emblemáticas como Kodak.”

Urarte habló también de la necesidad de “hacer empresas más atractivas para atraer talento”, señaló que la cultura de empresa que figura en los manuales demasiadas veces no coincide con la real, y de nuevo bromeó, en esta ocasión, con la compleja gestión de los cuatro colectivos que conforman la plantilla en las empresas: los “motiveitors”, los “vegeteitors”, los “amargeitors” y los “saboteitors”.

“Tenemos que pasar de ser ‘jefes’ a ser ‘ge’ ‘fes’: generadores de felicidad. Sólo la gente feliz es creativa”

Algunas de las observaciones de Urarte sobre cómo no debían hacerse las cosas fueron, entre otras, la clásica respuesta de “se hace así porque siempre se ha hecho así”, y aconsejó cuestionarse aquello que hacemos; sugirió “no culpar siempre a los demás y aceptar tu responsabilidad” y basar la relación laboral en la confianza si queremos retener el tesoro del talento, “sin confianza no hay compromiso” –dijo–, y el respeto, imprescindible: “podemos olvidar lo que nos dicen pero no cómo nos hicieron sentir”.

Propuso también observar nuestras empresas desde el punto de vista del que mira desde fuera: el cliente y la competencia, y apuntó que los departamentos de RRHH son claves para contribuir a la productividad de la empresa. Para atraer y retener al talento con el que lograr innovación, Urarte aconsejó crear entornos inconformistas; equipos con iniciativa, curiosidad, creatividad y capacidad de observación, para propiciar la generación de ideas.

El acto concluyó con la presentación del 48º Congreso Internacional de Aedipe, que se celebrará en Madrid durante los días 23 y 24 de octubre.

En definitiva, y como prometió Alfaro, aprendimos y disfrutamos. Objetivo conseguido.

10 mayo, 2019

Claus per a la gestió dels recursos humans / Reconeixement al talent veterà

MÓN EMPRESARIAL
GLOBAL TRENDS IN HR

Claus per a la gestió dels recursos humans. Aedipe Catalunya, Advantage Consultores, Recursos Humanos Press i Career Partners International van celebrar, el passat 3 d’octubre al Palau de la Música de Barcelona, la I Conferència Internacional de Recursos Humans. Hi van participar responsables de recursos humans d’empreses de referència com Google, Microsoft, Desigual i Codorniu, entre d’altres.
Sota el títol Global Trends in HR, els ponents convidats van analitzar, davant més de 250 consellers delegats i directius de RH, les tendències actuals en la gestió dels recursos humans del mercat internacional, amb l’objectiu de predir les necessitats de les empreses en matèria de gestió de persones, així com les competències clau dels candidats, en un nou mercat laboral on la flexibilitat ja no és una opció, sinó un fet consumat. Les conclusions pronostiquen que la competitivitat i l’èxit de les empreses vindran determinats per la manera com aquestes afrontin les necessitats que tindran en matèria de recursos humans.

Reconeixement al talent veterà. Saviesa, experiència i responsabilitat. Aquests són els valors que el projecte SER+ vol destacar amb relació als empleats més longeus de les organitzacions. Amb voluntat de compromís amb la societat, la iniciativa de la Comissió de RSE d’Aedipe Catalunya s’adreça als aturats de més de 45 anys i compta amb la col·laboració d’institucions i empreses sensibles a la situació del talent sènior.
El projecte neix amb l’objectiu d’impulsar el debat jove/sènior en un moment en què, tal com succeeix a la població en general, a les empreses les plantilles han envellit: “La mitjana d’edat se situa en més de 40 anys –va dir el president de l’associació, Ricard Alfaro, en l’acte de presentació d’aquesta iniciativa el passat dia 1 d’octubre–; a la dècada dels 90 això era impensable”. Per això, des d’Aedipe Catalunya es posa l’èmfasi en la “necessitat d’adaptar les estratègies de RH al target de les nostres companyies, de la mateixa manera com ho fa el món del màrqueting”, perquè “el talent ha de ser present a tots els estrats de les nostres organitzacions” i “la direcció de recursos humans de les companyies ha de tenir un compromís amb la societat”. Mónica Daluz / pdf

EDICIÓN DIGITAL Medio Món Empersarial

“La empresa donde trabajamos morirá antes que nuestra vida laboral”

Entrevista a Jordi Serrano y Santiago García, autores de El Ocaso del Empleo

El centro de gravedad de la economía mundial se desplaza y la demografía marca el rumbo de los cambios.

Pero el quid de la cuestión es el talento…

¿Y en Europa?

Hablemos de innovación, ¿cómo lo llevamos?

¿Cómo se traducen estos factores en el mundo del trabajo?

Ser eficiente ya no es suficiente, ¿la agilidad es la clave?

El crecimiento económico ya no implica creación de empleo.

En vuestro libro planteáis una auténtica carrera contra las máquinas… ¿Ya está ocurriendo?

Y de ahí a la polarización del mercado laboral.

Y es que no todo el mundo es creativo, emprendedor… Además, el sistema educativo no está por la labor de promover la autogestión.

¿Cuáles son hoy las competencias clave para una buena empleabilidad?

¿Cuál es el papel de los líderes de equipos?

Los desafíos no son pocos…

“La formació és vital”

Entrevista a Rafael Luna, president de la Comissió d’Empresa i Ocupació del Parlament de Catalunya. Diputat del PPC per Tarragona.

Com veu el panorama del capital humà al nostre país?

I, en aquests moments, hi ha adequació entre oferta i demanda?

I què passa amb els titulats universitaris?

Parli’m de la formació professional dual.

Tots els grups hi estan d’acord?

La integració escola/empresa és cada cop més important, ara que deixem enrere l’era del taylorisme?

I com motivem els operaris de baixa qualificació perquè s’impliquin en el treball per projectes? La via que vostè comenta podria ser una manera…

Aquesta cultura s’imposa a les grans empreses, però no és fàcil per a la pime…

La pinzellada

“Ara és l’hora de transformar els horaris”

En què consisteix la iniciativa “Ara és l’hora” i com sorgeix la idea?

Quin és el full de ruta?

Finalment, creu que l’adequació dels horaris comportarà una millor qualitat de vida?

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