Categoría: Recursos humanos, gestión del talento

TENDENCIAS

Dinámicas de gamificación para una buena experiencia laboral

Entre los nuevos recursos para movilizar y activar la gestión del cambio en las organizaciones hoy hablamos de la denominada gamificación, que busca suscitar el compromiso a través del juego, nuestra capacidad evolutiva para aprender habilidades, poniendo de manifiesto el lado lúdico de cada actividad; todo ello, envuelto en una historia que dé sentido al quehacer diario.

Mónica Daluz

Nos contaron que jugar era cosa de niños. Cabe matizar: jugar es cosa de humanos. ¿Qué nos gusta a los humanos, con qué disfrutamos? Esto es lo que se preguntan los primeros investigadores en la aplicación de técnicas de juego en cuestiones no lúdicas para modificar el comportamiento, actuando sobre las palancas motivadoras del ser humano desde el punto de vista psicológico. Hablamos de la gamificación.

Hace una década, los diversos estudios sobre la cuestión evidenciaban las ventajas de la aplicación de estas dinámicas para lograr el entusiasmo y el engaigment deseados. Acotado al ámbito universitario durante años, y a pesar de que las expectativas en el terreno educativo sí estaban dando sus frutos, no fue hasta 2010 cuando un puñado de videos de efecto viral (conferencias sobre el asunto) hicieron saltar la idea al ámbito empresarial. Persuadir y modificar el comportamiento del consumidor o de los empleados es la panacea en el mundo corporativo, sobre todo en marketing o en RRHH, y los ejemplos de empresas que han comenzado a aplicar estas técnicas, diseñadas generalmente por consultores externos especializados, se multiplican cada día.

De experiencia miserable a experiencia memorable

El objetivo de la gamificación en la empresa es lograr que la experiencia diaria sea más satisfactoria y, por tanto, más eficiente. ¿Qué nos motiva? Oscar García, profesor en ENTI, Escola de Noves Tecnologies Interactives, afirma que “a las personas nos gustan cosas como el altruismo, encontrar un tesoro, tener poder durante un tiempo, superar un reto que implique un esfuerzo, pertenecer a una comunidad o expresarnos libremente”. Con estos parámetros se diseñan juegos adaptados a cada compañía, realizando un análisis de los objetivos, los procesos y los roles departamentales o individuales, en clave metafórica, “lo obvio es aburrido” -observa García- y lo que buscamos son las ganas, el entusiasmo”, por ejemplo, implicando a todos los empleados en una historia de espías. Las herramientas con las que implementar la gamificación de estos universos narrativos van desde los juegos de mesa, vídeos o cómics, hasta apps o juegos sociales on-line. Un storytelling gamificado debe estar diseñado para que la recompensa sea la propia actividad.

Hoy, jugadores somos todos, y en especial los futuros trabajadores, los Millennials; las empresas deberán adaptarse a ellos, porque ellos, no lo harán

El juego es en sí mismo motivador; a él nos entregamos por placer, y como indica Beatriz Valderrama, Doctora en Psicología Organizacional, “el juego genera compromiso, pues ofrece un sistema de recompensas y reconocimiento, realimentación rápida, metas y reglas claras, un entorno o una historia que confiere sentido a actividades repetitivas o aburridas, y desafíos alcanzables, desglosados en pasos manejables”.

El mundo de los videojuegos y, sobre todo, de los juegos on-line de carácter social, han revelado aquellos elementos que los hacen efectivos -y adictivos-, y que, siguiendo el proceso inverso, son incorporados a las técnicas de inducción comportamental. Y es que, hoy en día, jugadores somos todos, y en especial los futuros trabajadores, la generación de los Millennials -jóvenes por debajo de los 20-, que “funcionan con unos preceptos distintos -advierte García-; las empresas deberán adaptarse a ellos, porque ellos, no lo harán”.

ENTREVISTA

“Negociar és cedir les dues parts”

Entrevista a Elias Colomer

Soci d’Aedipe des l’any 1976, Elias Colomer ha dedicat la seva vida a l’àrea dels recursos humans. Ha dirigit, entre d’altres, el departament de recursos humans de Port de Barcelona, on es va jubilar fa sis anys, i va ser el promotor, com a membre de la Junta Directiva de l’associació, del servei de mentoring, creat al 2009; avui manté la seva tasca docent així com un blog dedicat a la reflexió sobre el món de la gestió de persones a les empreses.

Mònica Daluz. Periodista

Parli’ns de la seva trajectòria i de com va aterrar al sector dels recursos humans

Tenia 16 anys. En aquella època havia molta feina, i vaig entrar en una empresa tèxtil a fer, bàsicament, nòmines. D’allà vaig passar a una consultora de recursos humans on m’encarregava de totes les tasques administratives, les que avui tenen menys valor, de 23 empreses. Més tard vaig entrar a Crolls, fabricant de la primera rentadora automàtica que es va vendre a Europa, com a ajudant del cap de personal.

Abans, aquesta, la de cap de personal, era una funció de sheriff: aquella figura que cridava, que espantava a la gent, contractava, acomiadava… Després de vuit anys vaig entrar a una multinacional italiana com a director de personal i posteriorment a un parell de companyies més, como a director de recursos humans: Hispano Mecano Eléctrica i Valentine.

I l’última tasca que va desenvolupar va ser a Port de Barcelona, com a director de recursos humans. Quines particularitats, quines característiques diferencials té la gestió de persones a Port de Barcelona?

Vaig estar 13 anys i em vaig jubilar prematurament al 2006. La gran diferència és que es tracta d’administració publica; el president d’un port és un càrrec polític, i el canvien quan hi ha un canvi de partit al govern. D’altra banda, hi havia uns sindicats portuaris molt forts, i qualsevol actuació que fa un sindicat i que afecta al funcionament del Port pot tenir conseqüències per a l’economia de la zona. Va ser una tasca força complicada…

Quin creu que és en la actualitat el paper dels sindicats?

Els sindicats són necessaris però cada vegada hi ha més treballadors que tota la seva negociació contractual és directa amb l’organització. Haurien d’intentar ser útils de veritat, això implica intentar entendre l’altre. Negociar és cedir les dues parts. De vegades els sindicats diuen que l’empresa no vol negociar perquè no vol accedir a les seves peticions, el que no vol l’empresa és cedir només ella.

“Les organitzacions funcionaran cada vegada amb menys persones, per tant cada persona és més important”

També ha dedicat part del seu temps a la tasca docent, parli’m d’aquesta faceta.

Durant tot aquest temps he estat alternant la meva funció amb la docència. Sóc coordinador i professor del Diploma de Postgrau de la Barcelona School of Management (Universitat Pompeu Fabra). Aquest any farem la 20ª edició i jo he estat a 18. Coordino i superviso l’equip de tutors del Postgrau de Recursos Humans.

Vostè ha format part de la junta directiva d’Aedipe Catalunya durant un quart de segle i ha vist de primera mà l’evolució de la funció de la gestió de persones, així també com l’evolució del terme que la designa… ‘Direcció de persones’ és l’última proposta, amb la que sembla que no està gaire d’acord.

He format part de la directiva d’Aedipe amb els últims cinc presidents i he pogut estar molt al dia de la realitat del sector. Efectivament, no estic d’acord amb la denominació “direcció de persones”. Dintre de la funció dels recursos humans ha costat molt arribar a una denominació que ens donés satisfacció a una majoria. No sé perquè fa un any o dos ha sorgit aquesta denominació; amb la mateixa filosofia, al director financer hauríem d’anomenarlo director d’euros, i el director comercial, si l’empresa ven cotxes, seria el director de cotxes… En tot cas, seria més director de persones el cap d’un àrea concreta que té gent al seu càrrec, que no el responsable de la política de recursos humans d’una organització. Senzillament, una empresa ha de gestionar uns recursos, que poden ser tècnics, financers, i que, en aquest cas, son humans.

Em pregunta per l’evolució d’aquesta tasca. Penso que la funció de recursos humans és una de les funcions més solitàries dins una empresa; sents una gran soledat a l’hora de prendre decisions. La funció dels recursos humans ha evolucionat des del cap de personal/sheriff, que va durar fins l’arribada de la democràcia, moment a partir del qual l’empresari es va trobar, amb la legalització dels sindicats, amb que quan ell aixecava la mà contra el treballador, el treballador també l’aixecava; quan les coses van començar a estar equilibrades, va ser quan l’empresari va dir: “s’ha acabat aplicar la força, necessito un especialista.” El valor d’aconseguir que la persona, l’empleat, fos fidel als objectius de l’organització, va començar a ser importat. Veníem d’una època en la qual el treballador havia de fer el que se li deia i prou; tenia dos mans per treballar però no havia de fer servir el cap per pensar. Aleshores es va començar a tenir en compte les persones perquè es va veure que una organització que comptava amb les persones funcionava millor i tenia més bon resultat que una que no ho feia. S’ha arribat a un convenciment d’aquest fet, però ha costat molt. Avui encara hi ha alts directius que no entenen que sigui important la vinculació de les persones a l’organització. Si a això afegim la situació de crisi, la transformació és, i ha de ser, molt més forta.

Al 2009, sent membre de la junta d’Aedipe Catalunya, vaig impulsar la creació d’un Servei de mentoring amb persones del meu perfil, per ajudar als responsables de recursos humans que busquessin una orientació o bé una segona opinió.

Cap a on creu que hauria d’anar la direcció dels recursos humans?

Els responsables de recursos humans s’han de dedicar, primordialment, a transmetre als vertaders caps de personal, que són els caps de cada àrea, de cada equip, la forma de dirigir les persones perquè se sentin més vinculades a l’organització, és el que anomenem lideratge. Dedicar-se a ajudar als que tenen persones al seu càrrec perquè sàpiguen com millor valorar-les, estimular-les i motivar-les, per a que els resultats de l’organització siguin cada dia més alts; pràcticament tota la resta de responsabilitats s’han d’externalitzar. És un tema complex i les direccions generals han de saber triar molt bé al responsable de recursos humans. Les organitzacions funcionaran cada vegada amb menys persones, per tant cada persona és més important i la cura d’aquestes persones és fonamental.

Vostè va encetar un projecte de mentoring, quina és la seva valoració?

En aquesta ultima etapa com a membre de la junta d’Aedipe Catalunya, quan es va incorporar Ricard Alfaro li vaig proposar crear un projecte de mentoring amb persones del meu perfil, per ajudar als responsables de recursos humans que busquessin una orientació o bé una segona opinió. També guiem a persones que s’han quedat sense feina, o que volen créixer dins aquest camp. Ja han passat per nosaltres més de 100 persones.

Que li ha aportat a vostè, com a persona, estar dins aquest sector al llarg d’aquests anys?

Tots el responsables de l’àrea dels recursos humans hem passat èpoques molt dolentes, amb les diferents crisis que hi ha hagut, la del petroli, etc.; és una professió vocacional, hem hagut d’acomiadar gent, fer reestructuracions, sempre ens toca el paper més dolent però a la vegada també et porta satisfaccions perquè pots ajudar a desenvolupar a molta gent. Inclús en matèria personal tens moltes possibilitats d’ajudar. Jo sempre he basat la meva funció en el respecte a les persones. Mai he considerat que sigui necessari cridar per molta raó que tinguis.

“Els responsables de RH s’han de dedicar a ajudar als caps de cada àrea a dirigir les persones per que es sentin més vinculades a l’organització”

www.eliascolomer.blogspot.com

RRHH+

“En los momentos de crisis hay que pasar a la acción”

Entrevista a Claudio Gregoire, Psicólogo laboral, autor de Puede ser un buen día, conferenciante motivacional y discapacitado visual

Gregoire habla en esta entrevista de superación y de emprendimiento. Tras quedarse ciego a los 17 años, decidió estudiar psicología en su país natal, Chile. Fue el primer invidente que se licenció en dicha especialidad. Utiliza su ejemplo de superación para motivar a otros. En momentos de crisis aconseja emprender: “es momento para la acción”.

Mónica Daluz. Periodista

Usted dice que no tiene nada de extraordinario, que la capacidad de superación la tiene todo el mundo, pero no todos los individuos recibimos el mismo alimento emocional, ese que nos ayuda a reunir las fuerzas necesarias para no tirar la toalla. ¿De dónde saca usted la fuerza?

Mirando atrás en el tiempo pienso que tengo, como fortaleza, la capacidad de automotivarme, y eso sí que no lo tiene todo el mundo. La gente siempre busca que la motivación venga de alguien que está fuera de él: del jefe, de la familia, etc. El resto, los conocimientos, las habilidades, se adquieren con el tiempo, pero para que una persona pueda salir adelante ha de tener motivación, y ello implica tomar la decisión de salir adelante.

… Ese momento en el que decides que, ‘hasta aquí hemos llegado y voy a cambiar mi “chip”’… En usted, ¿cuál fue ese punto de inflexión?

En mi caso fue porque no tenía casi otra alternativa. Cuando una persona se halla en una situación de crisis, con un problema profundo, tiene dos alternativas: o toma la decisión de salir adelante, o toma la decisión de esperar a que las cosas se solucionen solas. Yo tomé la decisión de salir adelante.

Cuentan de usted que la canción de Serrat, Hoy puede ser un gran día, le ayudó en ese momento de revulsión interna, ¿es cierto?

Sí, la ponía a todas horas. El título de mi libro alude a ella: Puede ser un buen día.

Ha dicho el pianista y cantaor flamenco Diego Amador en declaraciones recientes que prefería “no saber tanto de la vida y haber sufrido menos”. ¿Es usted de los que piensa que pasarlo mal, atravesar dificultades, es siempre positivo para crecer como persona, o eso es sólo algo que nos hemos inventado para aliviarnos el sufrimiento?

Creo que hay ciertos falsos mitos con respecto a esto. Cuando uno está verdaderamente en una crisis, sin trabajo, etc., o una empresa que está a punto de quebrar, llega alguien de fuera y le dice, “no importa, esto es una oportunidad”…, eso no sirve. En las crisis lo único que necesitas es tomar buenas decisiones; luego, con el tiempo uno sabrá si tomó la decisión correcta y aprenderá de ello pero, justo el momento de la crisis no es momento para aprender, es momento para salir adelante, es época de actuar. Esa es la diferencia entre la gente que tiende a emprender y la que no: el emprendedor, en los momentos de dificultad, actúa, el no emprendedor se queda esperando algo, no sé qué será, pero se queda esperando a que pase algo…

Un importante economista catalán afirma que “la actitud de resistir es morir un poco cada día”…

Exacto. Es momento de actuar.

El suyo no habrá sido un camino de rosas, en fin, sólo con tomar la decisión, no debió ser suficiente. ¿A que barreras, físicas, tecnológicas y sociales se enfrentó?

La decisión más fácil que podía tomar era la de quedarme en mi casa; mis padres se habrían hecho cargo de mis gastos y mi vida hubiera sido tranquila y estable. La decisión que yo tomé era la opción más difícil. Las condiciones en las que decidí comenzar a estudiar psicología eran las más adversas. Chile está en pañales en materia de integración de discapacitados. Allí, el ingreso a las universidades es arbitrario, depende del director; yo traté de matricularme en alguna de las dos universidades tradicionales de mi región pero en ambas me dijeron que no. La razón era tan absurda como que nadie hasta entonces había estudiado psicología siendo completamente ciego. Y, sí, con la decisión no basta, y es que la mayor dificultad con la que me hallé, y que me he dado cuenta de que es común a todas las crisis, las de las personas, las de las empresas, las de los países…, es la confianza. La base de todo es la confianza. En aquel momento nadie confiaba en mí.

Tal vez, ni siquiera usted mismo.

En efecto. No es, como cree la gente, que una vez tomas la decisión ya va a salir todo bien. Es un proceso. Desde que decidí salir adelante hasta que lo empecé a ver claro, a tener un trabajo, etc., pasaron 15 años. La mayor dificultad es desanimarse, decir: esto no vale la pena. Momentos de tirar la toalla, ha habido muchos. Había quien decía: ¿pero cómo va a ejercer de psicólogo si no ve? Pues tal vez, que yo no vea, al paciente le da un ambiente de anonimato que podía ser positivo. Me encontré con prejuicios positivos y negativos, pero en momentos en los que estás en la cuerda floja tiendes a ver más los negativos. Sin embargo, cuando uno da un paso adelante adquiere más confianza para dar el segundo paso. Poco a poco fui encontrando mi camino: lo que me diferencia a mí de otro psicólogo es mi historia. No tuve las mejores condiciones, pero creo que cuando alguien sale adelante justamente es aquel al que no se le dan las mejores condiciones. El que tiene estabilidad, un sueldo…, no tiende a emprender, tiende a acomodarse a lo que ya tiene, que ya es bueno. Así que, evoluciona, pero no emprende.

Ese es uno de los problemas de la educación actual, los jóvenes no sólo tienen satisfechas todas sus necesidades sino también todos sus caprichos, con vidas fáciles y cómodas; en estas condiciones es difícil extraer algo en su interior que sea innovador, que ayude a la sociedad a avanzar.

Estoy de acuerdo. El emprendedor es, precisamente eso: el que crea algo de la nada. Yo siempre he creído que el emprendimiento debería ser una competencia que se enseñara desde la cuna. No es una habilidad que se pueda enseñar a los 30 años, ni siquiera en la universidad. La escuela debería ser transversal en emprendimiento. Pasaría lo contrario de lo que pasa ahora: aquí, el joven, cuando sale de la universidad lo primero que se pregunta es ‘dónde puedo buscar trabajo’, nunca, ‘dónde puedo hacer trabajo’. Todo el mundo quiere estabilidad, alguien que le asegure su sueldo, que se encargue de que lo motiven, de sus cursos de formación, en fin, que todo dependa de alguien. No olvidemos que uno es tan emprendedor cuando crea una empresa como cuando conquista un amor o cuando hace que su hijo vaya a la universidad. Emprender es hacer algo, cualquier cosa; se necesitan distintos conocimientos, pero las mismas habilidades.

“Todo el mundo quiere estabilidad, alguien que le asegure su sueldo, que se encargue de que lo motiven…, que todo dependa de otro.”

¿Qué mensaje dirigiría a los responsables de los departamentos de recursos humanos para que se animen a normalizar la contratación de personal discapacitado?

Por un lado, por una cuestión de responsabilidad social; hoy las marcas se van fidelizando en la gente por la responsabilidad, tanto económica, medioambiental, como social, que demuestra la organización. Una empresa, si es diversa, es mejor percibida por su cliente. Por otro lado, porque las actitudes se contagian. Cuando entras a trabajar en una empresa con gente feliz, te sientes feliz; cuando la empresa es triste, te entristeces, y lo mismo con el miedo. Ese es hoy un problema, que tenemos muchos empleados miedosos, no sólo los empleados de baja cualificación, los directivos también tienen miedo. Contratar a discapacitados sería muy positivo, porque la actitud que pueden contagiar a una empresa es el esfuerzo: el resto de los empleados piensa: ‘si esta persona, que viene en silla de ruedas, lloviendo…, logra cumplir con su objetivo, yo, que tengo mis dos piernas, con mayor razón’.

Pero no olvidemos que el segmento de los discapacitados es como todos; hay buenos trabajadores y malos trabajadores. Por eso es importante hacer un buen proceso de selección. Buscar a la persona adecuada, aquella que cumpla con las habilidades que el empresario quiere contagiar a la empresa. Las empresas tienen que atreverse a contratar discapacitados.

Nos hemos intercambiado algunos correos electrónicos para preparar esta entrevista, le confieso que me intriga cómo lee usted los mails, además tiene un blog y ha escrito un exitoso libro. ¿Cómo lo hace? ¿De qué herramientas tecnológicas dispone?

En el computador tengo un software que me va hablando, lo que pongo me lo va leyendo una voz robótica, así que puedo navegar por Internet, leer mis mails, escribir en mi blog, y mi primer libro lo escribí completo en el ordenador. En mi época de estudiante me juntaba con compañeros que me leían, me leía mi mamá, mi hermana… Hoy existen muchas herramientas y también muchas personas en las que los discapacitados se pueden apoyar, como la Fundación Prevent, con la que colaboro, y que se dedica a promover la inclusión de personas con discapacidad.

ENTREVISTA

“La innovación no tiene nada que ver con la I+D”

Entrevista a FRAN CHUÁN, emprendedor y coautor de Innovación 2.0

Fran Chuán y Jay Rao ofrecen en Innovación 2.0 sus teorías sobre cómo generar innovación en la empresa, poniendo el foco en las personas. Huir del ‘no desviarse de la norma’, que propugnan los sistemas de gestión de la calidad; ‘liberalizar’ la toma de decisiones; horizontalizar y desjerarquizar; quitarse los corsés; crear canales de comunicación interdepartamental; aprender del error; afrontar los imprevistos con positivismo, y preguntarse siempre ¿…y, por qué no? Chuán nos cuenta en esta charla que innovar no tiene por qué costar dinero, que el tamaño no importa y que el error es tratar la innovación como un procedimiento científico cuando su germen reside al otro lado del cerebro, donde moran las emociones.

Mónica Daluz. Periodista

Resuma en una frase la razón de ser de Innovación 2.0

El libro lo escribimos Jay Rao, académico brillante, y yo, que soy emprendedor, porque queríamos regalar al mundo nuestros conceptos; a través de una historia narrada, un diálogo entre un académico y un ejecutivo, explicamos aquello de lo que nosotros estamos convencidos: que hemos abordado la innovación desde unos paradigmas muy tradicionales, muy como se abordó la estrategia empresarial, como se abordó la calidad, la logística…

Muy encorsetado y procedimental…

Sí, muy de lo que llamamos nosotros ‘de lado izquierdo del cerebro’. Sin embargo, no hay empresas innovadoras en las que las personas que las constituyen no formen parte de la innovación. Incluso en uno de los casos más paradigmáticos, Apple, en el que se ha puesto de manifiesto reiteradamente la enorme fuerza y personalidad de Steve Jobs; revolucionar tantos segmentos del mercado no puede hacerlo una sola mente humana. Los estudios llevados a cabo por el profesor Rao concluyen que sólo contando con las personas y creando una verdadera cultura de la innovación se puede ser innovador, y eso es lo que hemos llamado innovación 2.0.

“Sólo contando con las personas y creando una verdadera cultura de la innovación se puede ser innovador.”

¿Se trata de involucrar a las personas en la innovación?

En efecto, fíjese que, curiosamente, las empresas más innovadoras no tienen departamentos de innovación… La innovación surge de haber creado los canales, los flujos y la cultura, y hacer que la gente tenga iniciativa.

“Curiosamente, las empresas más innovadoras no tienen departamentos de innovación.”

Imagine que tiene delante a un empresario que comparte con usted todas esas premisas, que está entusiasmado con tales ideas, que, definitivamente, quiere esa filosofía para su empresa, ¿qué le aconsejaría?

Lo primero que hace falta es la conjunción entre tener deseo de ser innovador y la disciplina y el rigor de llevarlo a cabo. Si deseas que tu empresa sea innovadora has de esforzarte para conseguirlo, igual que no hay atleta que alcance una meta sin entrenamiento. Lo segundo es rodearte de gente mejor que tú. Y eso implica un acto de valentía enorme, porque nuestra propia mediocridad la tapamos rodeándonos de más mediocres, y de la mediocridad no sale nada excepcional. El empresario siempre tiene un valor diferencial, aunque sea únicamente por la valentía de arriesgar un patrimonio, pero además, seguro que tiene un foco, por experiencia profesional o curricular…, así que debe buscar a los mejores en aquello en lo que él no es bueno. Pero eso es difícil, entre otras cosas porque no nos conocemos a nosotros mismos.

Suena muy razonable, casi obvio…, pero rodearse de los mejores suele tener un alto coste, y en el caso de la PYME, no siempre tiene, bien recursos económicos, bien un diferencial con el que atraer el talento, así que acostumbra a coger lo que tiene a mano, instalándose en una mediocridad de la que es muy difícil salir.

Tiene toda la razón. Uno toma lo que buenamente llega. Sin embargo, cuando analizas empresas de éxito (no hace falta irse a compañías de gran relevancia como Zara, Facebook, etc.), es curioso observar que muchas de ellas nacieron sin capital. Y sin capital, ¿como atrajeron a los mejores talentos, en la fase de inicio? Somos poco innovadores en los acercamientos: cuando necesitamos a alguien para que haga algo lo único que normalmente se nos ocurre es ofrecerle dinero, y, claro, le ofrecemos una cantidad en función de nuestras posibilidades. Pero no todos nos movemos por dinero. El rasgo psicológico que tienen en común los emprendedores es que poseen algún tipo de ambición, y muchísimos de ellos no tienen ambición económica, tienen una ambición de trascendencia, de hacer algo grande, algo diferente, algo en un marco que es diferente al que han vivido toda su vida profesional. Por ejemplo, en mi empresa, una consultora, hay gente que se ha unido al proyecto porque puede hacer lo que en otra empresa no ha podido hacer, que es influir en a qué nos dedicamos y cómo lo hacemos. No hay estructuras jerárquicas, tenemos nuestros canales de comunicación y, por tanto, si alguien piensa que deberíamos vender zapatos, lo propone, lo defiende, y si los demás opinamos que tiene sentido, lo incorporamos a nuestro catálogo. Todo el mundo tiene libertad. Muchos profesionales, sobre todo maduros, estábamos cansados de trabajar en organizaciones donde nuestra voz no era escuchada, donde lo que nos genera placer no era satisfecho, donde se nos decía “aquí se viene a trabajar y las ideas le corresponden a otro”. No le puedes decir a un recién licenciado de 25 años que “aquí se viene a trabajar”. Sólo hay que ver cómo han cambiado las entrevistas de trabajo: antes se hablaba sobre ‘de qué va el trabajo y cuánto pagas’ y ahora se habla de tiempo libre, flexibilidad, conciliación… Hay organizaciones que se dicen innovadoras y no permiten a la gente tener acceso a Linkedin o a Facebook, cuando hay pronósticos que afirman que en unos años el correo electrónico habrá muerto y que su función será asumida por los mecanismos de comunicación que tienen esas redes sociales.

Que ¿cómo atraigo talento?, seguro que hay alguien muy bueno ahí fuera, en la calle, que podría complementar tu proyecto empresarial, que está deseoso de hacerlo por autorrealización, por cubrir una ambición personal de hacer algo propio. Dile que tiene el 30% de la sociedad, que quieres que sea ‘vuestra sociedad’, eso sí, que cuando eres socio, la incertidumbre de ingreso está ahí…; pues dirían que sí, más de los que pensamos. Pero hay que estar dispuesto a perder poder. Y cuando juntas eso con cierta mediocridad, cuando las opiniones de otros se toman como críticas, es difícil.

“La innovación es un tema cultural, cognitivo, emocional”.

Usted ha vivido durante varios años en distintos países, hábleme de cómo llevan en otros lugares la cultura de innovación.

He vivido en Alemania, EEUU, Andorra y Suecia. Preguntémonos qué quiere decir innovación. Te lo explico con un ejemplo: donde yo vivo hay un parque tecnológico. Distintos cargos políticos y personalidades, en ocasiones, han comparado el entorno en el que se ubica el parque con Silicon Valley. Sí, en muchas cosas se parecen, pero falta algo crucial: el optimismo. Cuando estás en Silicon la gente sonríe y, sobre todo, comparte. En el almuerzo compartes mesa con personas de otras empresas del parque y todos hablan de sus proyectos sin reservas; pues de esos almuerzos han surgido proyectos conjuntos. Aquí nos asociamos, pero no compartimos. La clave es no estar tan asociados y compartir más.

Por otro lado, la humildad. Sólo hemos de fijarnos en los edificios corporativos; en Silicon Valley, en general, éstos son sencillos, sin pretensiones arquitectónicas; allí se le da mucho más valor al contenido que al continente. Aquí somos más de maquillaje. Para los americanos el valor está en las personas.

¿Cómo podemos traer aquí ese espíritu? La idiosincrasia de los países no es exportable pero tal vez se pueda dar algún paso en ese sentido ¿Cómo puede la sociedad beber de esas ideas? y ¿qué papel juegan los gobiernos en el fomento de tales inquietudes? En definitiva ¿se puede promover el entusiasmo?

Sobre esta cuestión se suele citar la llamada triple hélice de la innovación: empresas, estado y universidades. Yo añadiría otras variables. Fijémonos en cómo se enseña a esquiar a un niño y cómo a un adulto. A un adulto se le dan una serie de explicaciones, se va revisando lo aprendido, nos corrigen, y vamos avanzando. A un niño se le dice: sígueme. Así que una variable adicional sería el mimetismo, los adultos tendríamos que ser más optimistas, lanzarnos… Vivir en el permanente reproche no genera más que amargura, mientras que el feedback genera construcción. Si te equivocas no pasa nada, el mundo es ineficiente. Los niños acaban viendo nuestras actitudes, así que en ellos podemos influir.

Una encuesta publicada hace algún tiempo arrojó el siguiente dato: que la mayoría de jóvenes encuestados aspiraba a ser funcionario o empleado de La Caixa… ¡Algo hemos hecho mal! Pues bien, a alemanes y estadounidenses les interesaría el porqué de ese dato pero los latinos, que somos muy ‘de superficie’, nos quedamos con el dato estadístico. El caso es que ante tales conclusiones aquí hemos creado másteres de innovación y emprendeduría a los que se apunta muy poca gente. Pero es que, ¿por qué iban a apuntarse? ¿Qué creían, que los chavales querían ser funcionarios o empleados de La Caixa porque no había oferta formativa? Tenemos aversión al riesgo. Debemos estimular desde la escuela que lo importante no es saber el conocimiento, sino saber cómo adquirirlo. Y hacerlo desde el talante positivo ¡Podemos!

Y contemplar los contenidos académicos no como un fin sino como un medio, un vehículo para el desarrollo de habilidades…

¡Claro! Fijémonos que cuando se compara el grado de conocimiento de matemáticas o geografía entre los jóvenes de distintos países europeos y estadounidenses, los americanos están siempre entre los últimos. Sin embargo, a la hora de crear empresas se buscan la vida, y se arriesgan, y si necesitan un matemático para su proyecto, lo buscan, lo engatusan, le pagan, o lo que sea…; se las ingenian. Nosotros nos centramos en el conocimiento y valoramos a los niños por el número de cosas que saben y no por cómo las saben. Y a la velocidad que evoluciona el conocimiento técnico, cuando el joven está en el tercer curso de carrera, el conocimiento ha caducado. Hay que estimular en los niños el aprender a aprender.

Y ¿qué me dice del estímulo a las empresas en materia de innovación? ¿Qué opina de meter en el mismo saco la innovación, el desarrollo, la investigación…?

A la administración se le llena la boca con que estamos en la sociedad del conocimiento, pero luego no estimulan a las empresas de conocimiento, sólo se subvencionan empresas tecnológicas, porque son tangibles. Pero es que, además, se confunden en la I+D+i; la innovación no tiene nada que ver con la I+D. Sólo existe ese concepto en España, aunque hemos contaminado a todos los países sudamericanos. En otros países no se ha cometido la torpeza de añadir la ‘i’ de innovación a la I+D, ¡ni ponerlo al final, ni ponerlo en minúscula! Es de vergüenza. Y a nivel de desgravación fiscal, la innovación desgrava la mitad. La innovación es un tema cultural, cognitivo, emocional. Yo puedo tener 20 empleados o 50.000, pero si soy un dictador no puedo esperar que fluya la innovación, porque la gente actuará como un ejército que hace lo que se le dice. Si mi gente no aporta las ideas que se les ocurren no innovaré. Si yo estimulo que las tengan habré de tener canales y procesos para que se conviertan en proyectos. Tal vez ese proyecto requiere de investigación, pero tal vez no. Puedo tener innovación que no requiera I+D. La investigación y el desarrollo son ingredientes de entre otros muchos, que puedo necesitar o no.

Imagine de nuevo a aquel empresario preguntón que se entusiasmó con sus ideas, y que ahora le interpela sobre cómo crear mecanismos para que su personal aporte ideas y contribuya a la innovación en la empresa. ¿Qué parámetros debe analizar para saber qué debe cambiar?

Independientemente de su tamaño, porque para innovar el tamaño no importa, lo que yo le preguntaría a ese empresario es “¿tienes deseo de que tu organización sea innovadora? Si es así, vamos a medir en qué punto estás”. Nosotros tenemos una métrica, un cuestionario de 54 preguntas que se realiza al personal; puede ocurrir que los procesos y los recursos estén bien, que la gente tenga ideas y que les falte el canal; o que exista el canal y que la gente no quiera aportar ideas. En base a ese diagnóstico se actúa. Se trata de crear un entorno determinado, una cultura, una serie de hábitos a fin de cuentas. Podemos tener un conjunto de personas buenas pero no excepcionales, y tener logros realmente excepcionales.

En una empresa pequeña la cultura es preguntarle al propietario a qué dedica su tiempo. “¿Cuantas horas has dedicado esta semana a temas de innovación?” Los proyectos de innovación no pueden gestionarse igual que los proyectos tradicionales, porque manejamos indeterminación, estamos metiéndonos en un terreno en el que no sabemos qué va a pasar, por lo que lo más importante es que la persona que lo lidera esté altamente motivada, emocionalmente potente, para que cuando se encuentre con algo que no preveía, lo gestione con positivismo. Primero hay que diagnosticar. ¿Qué piensa tu gente de este concepto que es la innovación de la que tú hablas pero que a lo mejor no ejerces? Dices que eres innovador pero quizá te ven un dictador. En la empresa pequeña trabajamos con el dueño, para que él trabaje con su equipo las pautas que le damos. Si el señor es esquizofrénico, tendrá empleados esquizofrénicos, si el señor es innovador tendrá equipos innovadores, si el señor es un dictador, tendrá solo gente marcial; en una empresa grande este aspecto ya no influye tanto, todo se diluye.

“Los proyectos de innovación no pueden gestionarse igual que los proyectos tradicionales, porque manejamos indeterminación”.

Y para concluir, si para innovar lo más importante son las personas, los departamentos de recursos humanos tienen una buena dosis de responsabilidad en la innovación de la empresa, ¿está de acuerdo?

Por supuesto. La innovación, si no es con las personas ¿con quién es? Pero resulta que el mundo de los recursos humanos es uno de los que más poder y posicionamiento estratégico ha perdido en las organizaciones. Mi mensaje a Aedipe sería que anime a que se deje de hablar tanto de innovación y que se actúe más, con metodologías de pasos pequeños, pruebas rápidas, donde si te equivocas pierdas poco y aprendas mucho.

El directivo de personas ha perdido mucho poder, como el de tecnología, que es el sector de donde yo vengo; no hemos sabido hablar de negocio, no hemos sabido ser conscientes de la influencia que teníamos. Permítame una última anécdota, para concluir… Al director de tecnología de Amazon se le ocurrió que, si tenían unos servidores tan extensos, porqué no alquilar el espacio. Le presenta la idea al presidente y éste le dice: “go”, adelante. ¿Por qué no se me ocurrió a mí cuando era director de tecnología de una empresa también dedicada a la venta de libros por Internet? Primero, porque no se me ocurrió, pero segundo, porque temía que me dijeran que eso era una tontería, que ‘aquí nos dedicamos a vender libros’. Nos quedamos anquilosados en que manejábamos tecnología, y lo que manejábamos era conocimiento; y podíamos haber sacado conclusiones, haber aportado ideas, y no lo hicimos. Marketing, ventas y finanzas han asumido el liderazgo.

En definitiva, y como conclusión, los que nos dedicamos a las personas, pasemos a la acción. Just do it!

ENTREVISTA

“Treballant a Aedipe Catalunya he estat feliç”

Entrevista a Sebastià Castells

Amb motiu de la jubilació del gerent d’Aedipe Catalunya durant 9 anys i coordinador d’aquesta publicació, Sebastià Castells, entrevistem aquest personatge de sòlid i extens bagatge professional. Ara, la família, el seu hort i temps per sí mateix son el punt de mira d’un home entranyable, entusiasta i d’afable tracte, que mira el futur amb il·lusió, i que diu adéu amb la satisfacció de la feina ben feta, tot disposat a gaudir d’aquesta nova etapa de la vida sense desvincular-se del que més li ha satisfet: el contacte amb les persones.

Mònica Daluz. Periodista

Ja li deia la seva mare: “Sebastià, ets un xerraire!” I ves per on que aquesta qualitat ha conduït en Sebastià Castells a comandar equips amb un singular tarannà. I és que connectar amb les persones és la seva vocació.

Una educació humanística, al seminari de Vic, va constituir, com ell mateix reconeix, “una base important per al meu desenvolupament professional i per dedicar-me de la manera que ho he fet, a la direcció de persones”. Fill d’una família nombrosa, el segon de set germans, el nostre protagonista va incorporar-se al món laboral tot havent tornat del servei militar, quan, gràcies a un familiar, entrà a Fomento de Obras y Construcciones com a administratiu.

“Fer nòmines, informes i demés, no m’omplia; jo necessitava tenir relació amb la gent”.

“Després de dos anys –explica– ja estava avorrit: fer nòmines, informes i demés, no m’omplia; jo necessitava tenir relació amb la gent”. La trajectòria professional d’en Sebastià discorre en paral·lel i impregnada del moment històric que li va tocà viure. Anys convulsos, rabiosos fins i tot, amb vagues “d’un alt nivell d’agressivitat” –recorda–, amb un sindicalisme que bullia en aquella època de transició democràtica al Baix Llobregat, “el cinturón rojo”, en deien.

Ja com a cap de Personal i en una empresa del sector metal·lúrgic de Cornellà, amb 170 treballadors, Industrias Mata, “vaig viure –relata– acomiadaments massius per temes polítics, que em van aportar una profunda experiència des de la perspectiva de les relacions laborals.”

Ja als 80, i ara al Besòs, “vaig viure, i patir, la reconversió del sector tèxtil a Indústries Sala, una empresa familiar amb uns beneficis socials impensables en l’època actual; ens donaven dues mudes de llençols l’any i ens venien jaquetes de marca a baix preu… Va ser una experiència molt interessant a nivell professional. Vaig entrar com a ‘jefe’ de Relacions Laborals, relacions aquestes molt dures, fins i tot a nivell personal: vaig patir persecucions i amenaces, i vaig haver d’amagar la família i de canviar de domicili una temporada…”

“La figura del director de Recursos Humans no ha estat mai massa ben entesa, i els propis professionals no hem sabut explicar-la massa…”

“Al 86 –prossegueix el nostre interlocutor–, després d’un procés d’acomiadaments negociats, i de passar uns mesos a l’atur, vaig recalar a l’Aliança, on vaig començar com a Cap de Relacions Laborals, passant a Director de Personal, primer, i a Director de Recursos Humans, més endavant, i on vaig tenir l’oportunitat d’experimentar un gran creixement professional.”

Castells destaca d’aquells anys l’enriquiment personal, pels grans amics que va fer i la relació amb les persones “que vaig tenir l’oportunitat de conèixer”.

“També van haver-hi aspectes negatius –esmenta amb to greu–; fets que em van marcar molt personalment: vaig gestionar el primer expedient de regulació de Catalunya en el sector sanitari. Vam acomiadar 625 persones al 1993. Tres anys més tard em va tocar liderar un altre expedient, en aquest cas bastant més dolorós i dur, perquè va implicar, entre d’altres coses, el tancament d’una clínica a Sabadell, la fusió de dos hospitals a Barcelona i l’acomiadament de més d’un company de feina a nivell directiu.”

Parlar amb en Sebastià Castells és assistir a l’evolució de la concepció de les relacions laborals. “La figura del director de Recursos Humans no ha estat mai massa ben entesa, i els propis professionals no hem sabut explicar-la massa… És una figura que sempre ha estat percebuda com el ‘dolent de la pel·lícula’.

En aquest sentit, la direcció de recursos humans ha passat per diferents etapes: en un primer moment, podia ser un guàrdia civil retirat, perquè era qüestió de disciplina; després va passar a tenir un àmbit tècnic, amb la introducció de la legislació, per tant havia de ser cosa d’advocats; més endavant va derivar cap a la psicologia, fins que va adquirir un caràcter més generalista.

Hem passat a tenir màsters en Direcció de Recursos Humans, és a dir, la figura de director de RH ja no ha de ser la d’un advocat ni la d’un psicòleg, sinó d’un especialista generalista. Per això, estic molt d’acord amb aquesta nova tendència que des d’Aedipe es vol implantar: la direcció de persones, no la direcció de recursos humans. La direcció de persones va des del director general fins tots els qui tenen la responsabilitat de dirigir un equip. El que fins ara era el director de RH ha de ser un consultor per a altres directors.”

“EADA va publicar, el 2009, el llibre ‘50 historias de éxito. De los sueños personales a los logros profesionales’, i la meva història era una d’elles.”

… I després de 17 anys capitanejant equips humans a l’Aliança, arran la intervenció de la Generalitat, es va quedar sense feina, i a maig de 2003 “la Junta d’Aedipe Catalunya, en aquell moment presidida per Susana Gutiérrez, em va oferir la possibilitat de gestionar l’associació, i vaig entendre que hi havia vida més enllà de l’Aliança…” –explica emocionat–.

Durant la conversa Castells no vol oblidar la gent que més li ha fet costat, sense posar-hi nom propi per no oblidar ningú, ni les fites assolides des de la gerència de l’Associació, entre d’altres: arribar als 1.000 socis al 2005; el llibre que vam escriure el 2008 sobre responsabilitat social aplicada a la direcció de persones; la jornada Parlem de Lideratge, basada en el lideratge de Guardiola; la direcció executiva del 45 Congrés Internacional de Direcció de Persones; la publicació, per aquest Sant Jordi, del llibre Experiencias que Transforman, llibre de Sant Jordi 2012; l’Observatori de RH, o el Foro Barcelona per al desenvolupament del talent, que hem posat en marxa aquest any, i sobre tot el constant reconeixement explícit o implícit dels associats i associades.

Sebastià, l’home

Amb 66 anys complerts, una salut de ferro l’ha acompanyat al llarg de la seva vida: “com a bon treballador –bromeja– si me’n constipo, agafo el refredat divendres a partir de les vuit del vespre fins dilluns al matí.”

Aquest home rialler i vitalista agraeix i reconeix la dosi de sort que la vida li ha reservat, i ho trasllada al seu fill en forma de consell: “la sort que ha tingut el teu pare no esperis tenir-la tu; si no tens estudis universitaris, difícilment prosperaràs…”, explica, referint-se al seu èxit professional tot i no haver acabat la carrera de Dret.

“Però el meu èxit professional –puntualitza– va molt més enllà de les fites assolides; he estat feliç treballant a Aedipe Catalunya, m’ho he passat molt bé”, però fa una advertència sobre aquesta qüestió: “hi ha un perill en el fet de gaudir molt treballant, i és que la vida privada se’n ressent molt. Jo he dedicat moltes hores a la feina, lluny de la família. La professió no ens ha de fer perdre la vessant personal… A mi no em preguntis títols de pel·lícula ni coses per l’estil…”

Però ara ve el punt i apart. Dedicar-se a les seves aficions, entre elles “escoltar la meva música preferida, com en Raimon, en Leonard Cohen, Georges Moustaki o Serrat, i anar al futbol i al bàsquet; tant la meva dona com jo som molt culés! A més, tinc un hort a Sant Pere de Torelló on passo moltes hores cultivant tomàquets, mongetes, faves, carbassó, patates…”

Però sens dubte, per en Sebastià, ara és l’hora de la Glòria, la seva dona, l’Eloi, el seu fill, i, sobre tot, de l’Anna, la seva neta, que és la seva major alegria.