Categoría: 2012

Producción periodística Mónica Daluz en el año 2012. Artículos, reportajes, entrevistas y opinión sobre diversos temas y sectores: farmacia, química, recursos humanos, tecnología, inteligencia artificial, distribución y hábitos de consumo, industria alimentaria y gastronomía, logística, marketing, sociedad, economía, arquitectura, moda íntima

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Sociedad de consumo y ciclo de vida: el show ¿debe continuar?

Sociedad de consumo y ciclo de vida
EN PORTADA 

La Revolución Industrial dio lugar a un sistema de libre mercado que nos instaló en el paraíso del consumo. La producción desenfrenada y el consumismo como forma de vida determinaron el rumbo del mundo. Hoy, reveladas ya las imperfecciones del sistema, el sector fabril, y muy especialmente el del packaging, buscan vías para producir de otro modo. No es posible mantener a largo plazo la vertiginosa obsolescencia del producto; el ecodiseño, que analiza el ciclo de la vida del producto desde su concepción, es un paso hacia un mundo más sostenible, tal vez el primero que, a gran escala, y junto a nuevos modos de reparto y circulación de bienes y recursos, puede marcar la supervivencia del mundo tal y como lo conocemos.
Y aquí estamos. Dicen que es la posmodernidad, la era digital. Pero en realidad seguimos siendo esclavos de la Revolución Industrial que nos construyó y que nos impuso un tentador sistema de supervivencia basado en el binomio producción/consumo, ante el cual caímos rendidos. La posibilidad de fabricar en serie (generar más dinero con menos esfuerzo) reduce los precios, y con la facilidad del acceso a bienes nace la compra por diversión; así, la economía se acelera y el resto del engranaje se adecúa al nuevo modelo. Desde entonces estamos obligados a crecer. Pero, ¿es consumir, la mejor medida para reactivar la economía?, ¿acaso es la única?
Así es para algunos teóricos, como Bernard London, quien abogaba en su libro Finalización de la Depresión a través de la Obsolescencia Programada, tras el llamado crack de 1929, por imponer durabilidad de productos y servicios para incrementar el consumo de los mismos, en el convencimiento de que así las fábricas seguirían fabricando, la población consumiendo y se crearían puestos de trabajo. London planteaba que todos los productos tuviesen una vida limitada con una fecha de caducidad después de la cual se considerarían legalmente muertos. Mónica Daluz / pdf

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EN PORTADA

La sociedad de consumo y el ciclo de la vida: el show, ¿debe continuar?

La Revolución Industrial dio lugar a un sistema de libre mercado que nos instaló en el paraíso del consumo. La producción desenfrenada y el consumismo como forma de vida determinaron el rumbo del mundo. Hoy, reveladas ya las imperfecciones del sistema, el sector fabril, y muy especialmente el del packaging, buscan vías para producir de otro modo. No es posible mantener a largo plazo la vertiginosa obsolescencia del producto; el ecodiseño, que analiza el ciclo de la vida del producto desde su concepción, es un paso hacia un mundo más sostenible, tal vez el primero que, a gran escala, y junto a nuevos modos de reparto y circulación de bienes y recursos, puede marcar la supervivencia del mundo tal y como lo conocemos.Nuevos materiales compuestos nanoestructurados que combinan bioplásticos y fibras de celulosa para su uso en una amplia variedad de industrias como embalaje, transporte, construcción, juguete, menaje, artes gráficas, etcétera.

Mónica Daluz

Acortar la vida útil de los productos para aumentar las ventas ha venido siendo uno de esos componentes imprescindibles para mantener el equilibrio del sistema que, a su vez, para perdurar en su armonía, debía acelerarse cada día un poco más.

Y aquí estamos. Dicen que es la posmodernidad, la era digital. Pero en realidad seguimos siendo esclavos de la Revolución Industrial que nos construyó y que nos impuso un tentador sistema de supervivencia basado en el binomio producción/consumo, ante el cual caímos rendidos. La posibilidad de fabricar en serie (generar más dinero con menos esfuerzo) reduce los precios, y con la facilidad del acceso a bienes nace la compra por diversión; así, la economía se acelera y el resto del engranaje se adecúa al nuevo modelo. Desde entonces estamos obligados a crecer. Pero, ¿es consumir, la mejor medida del éxito económico y social? ¿Acaso es la única?

Así es para algunos teóricos, como Bernard London, quien abogaba en su libro Finalización de la Depresión a través de la Obsolescencia Programada, tras el llamado crack de 1929, por imponer la planificación de la perdurabilidad de productos y servicios para incrementar el consumo de los mismos, en el convencimiento de que así las fábricas seguirían fabricando, la población consumiendo y se crearían puestos de trabajo. London planteaba que todos los productos tuviesen una vida limitada con una fecha de caducidad después de la cual se considerarían legalmente muertos.

Producir hasta morir

Para este enorme motor global, al que llamaron libre mercado, la producción constituye el combustible y en su engranaje intervienen piezas clave como el consumo o la tasa de empleo, así como otras variables advenidas por la propia evolución del sistema, cada vez más complejo e interdependiente, como, por ejemplo, el nivel de endeudamiento. Acortar la vida útil de los productos para aumentar las ventas ha venido siendo uno de esos componentes imprescindibles para mantener el equilibrio del sistema que, a su vez, para perdurar en su armonía, debía acelerarse cada día un poco más. Revolucionado completamente, desbocado ya, al motor le empezaron a fallar piezas en cadena. El consumo se contrae y la reducción en los niveles de actividad económica desestabilizan la dinámica de este artilugio invisible, de esta máquina de los intercambios que todo lo articula y todo lo puede; sin consumo no hay demanda, sin demanda no hay venta, sin venta no hay producción y sin producción no hay ingresos. Un círculo vicioso que debería impulsar a realizar los ajustes necesarios para corregir el sistema, sobre todo en el caso, improbable, de que esta fuera la madre de todas las crisis.

Tal vez el sistema haya cobrado vida propia, como el supercomputador Proteus, que se le escapa de las manos a su creador, adquiriendo la capacidad de pensar y razonar por sí mismo, en la película de 1977 dirigida por Donald Cammell, Demon Seed, basada en la novela de Dean R. Koont. El poder del sistema, hecho a imagen y semejanza de nuestro modo de entender el mundo, nos lleva a considerar las fuerzas del mercado y la globalización una situación de no alternativa; en una suerte de determinismo sobre la imposibilidad de resistirnos al mercado. No cabe duda de que la economía de mercado se ha revelado como el sistema menos malo para la creación de prosperidad y que, como afirma Adair Turner, economista británico y asesor del exprimer ministro Tony Blair, en su libro Capital Justo, “las economías abiertas frente a las cerradas han sacado de la pobreza a la gente en los últimos treinta años a un ritmo mucho mayor que en cualquier otra etapa de la historia; sin embargo, la desregulación de los mercados, sin gestionar ni moderar, no son capaces de satisfacer todo el abanico de aspiraciones humanas, y, muy especialmente, en los asuntos relacionados con el medio ambiente”.

En cualquier caso, la historia ha puesto de relieve los excesos del sistema y hoy tenemos la oportunidad de corregirlos. Pero, ¿en qué sentido?, ¿para mantenernos en la sociedad del desarrollo continuado?, ¿de veras no podemos frenar esta espiral de crecimiento hacia el abismo, de crecimiento insostenible? Sin duda, las sociedades tienen márgenes de maniobra para tomar sus propias decisiones y el sistema puede ser alimentado con nuevos elementos que lo reequilibren a través de un diseño óptimo de las normativas económicas y sociales para avanzar hacia lo que Samuel Brittan, escritor y columnista del Financial Times, ha llamado “capitalismo con rostro humano”, en el que combinar el dinamismo de la economía de mercado con las necesidades de una sociedad integradora y la pretensión de un medio ambiente bien conservado y mejorado.

La era del “yo”

La industrialización fomentó una nueva actitud de consumo y una nueva concepción del producto. Vino a añadirse al sistema una variable made in USA; resolutiva, eficiente, de lógica casi infantil: si se trata de producir cuanto más mejor, el producto debe ser “ligero”, tan fácil de consumir como de desechar. Ingenieros industriales, químicos y diseñadores se vieron forzados a crear productos más frágiles, así ocurrió con el nylon de DuPont (una fibra sintética que aplicadas a las medias femeninas, las hacía prácticamente irrompibles), o con las bombillas, considerado el primer producto víctima de la obsolescencia programada (en 1924, los principales fabricantes de bombillas se reunieron en Ginebra para negociar el control de la producción, intercambiar patentes y llegar a un acuerdo con la finalidad de acortar el tiempo de vida de las bombillas).

El enfoque americano sobre la fabricación de un producto era crear un consumidor insatisfecho que, una vez disfrutara su producto, deseara cambiarlo por otro con una imagen más nueva. Atrás quedaba la escuela europea, que ideaba y realizaba sus productos para que tuviesen una larga vida útil. Aunque el sector fabril nunca ha admitido abiertamente la práctica de la obsolescencia programada, la necesidad de diseñar productos prêt-à-porter explica que, a pesar del espectacular avance tecnológico de las últimas décadas, la durabilidad de los productos no se haya incrementado en la misma proporción, sino más bien todo lo contrario.

La situación de bienestar económico se desarrollaba al tiempo que crecían las libertades individuales y la sociedad se democratizaba y horizontalizaba. Entre las nuevas cartas de la baraja: el concepto de novedad, un marketing focalizado en seducir al consumidor, el acceso al crédito, el peso del factor “moda”, el crecimiento de la población urbana, una macdonalización generalizada, todo ello mientras lo colectivo era desbancado por lo individual. El consumo reemplaza a los apegos y los productos pasan a formar parte de la identidad del ciudadano/consumidor. Es la sociedad líquida, de la que habla Bauman, (sociólogo, filósofo y ensayista polaco, y ganador del Premio Príncipe de Asturias de Comunicación y Humanidades 2010) en la que la esfera comercial lo abarca todo, o la sociedad infantilizada de la que habla el también sociólogo Vicente Verdú, es sencillo para las empresas crear productos que pronto serán inservibles.

Es humano clasificar y situar todo asunto a los extremos de la escala de grises, cuando en realidad, excepto unas pocas cosas, todo sucede en el largo intervalo entre el blanco y el negro. Pero en esta historia no hay malvados, ni planes secretos, ni conspiraciones para acabar con los recursos del planeta; nos hallamos ante el fruto de un flujo de circunstancias cambiante. Además, desde la perspectiva de la abundancia ha sido menos fácil apreciar los efectos colaterales de un funcionamiento “viva la vida”. Hoy, el contexto de crisis (menos capital y menos trabajo, luego, más incertidumbre) hace emerger valores centrados en la austeridad, la familia, la solidaridad o la sostenibilidad, que aplacan el individualismo sobre el que se gestó este aprieto económico en el que nos hallamos: valiosas piezas para el engranaje con el que construir el nuevo paradigma.

Y como telón de fondo, la eterna asignatura pendiente: el Tercer Mundo; países que tratan de recorrer su camino hacia la prosperidad y que lo hacen a un ritmo de progreso más rápido de lo que lo hizo en su momento el mundo desarrollado. Se trata de países con eficiencias económicas profundamente divergentes y progresos sociales enormemente variados que han contado con tecnología, capitales o know-how del mundo desarrollado, que al final han supuesto una desequilibrada transferencia de modernidad. Sólo hay que ver los problemas para avanzar en los acuerdos mundiales para reducir las emisiones de los gases que calientan la Tierra, como ha quedado patente este mismo mes de diciembre con la firma de la prórroga del protocolo de Kioto II. O la paradoja de lugares como Ghana, en África, donde reciben cientos de contenedores diarios de residuos electrónicos provenientes del llamado Primer Mundo.

Sin embargo, no debiéramos contemplar el mercado como el enemigo del medio ambiente, sino como una poderosa herramienta para alcanzar mejoras medioambientales con los menores costes, a través de la sustitución de materias primas tradicionales por otras nuevas más eficientes, y del progreso tecnológico, que aumenta la eficiencia en el uso de los recursos reduciendo generación de residuos.

¿Cambio de ciclo? Tal vez sí

El pasado mes de noviembre el Reino Unido anunciaba que a partir de 2015, tras 45 años de apoyo financiero y transferencias de desarrollo a su excolonia, India, retirará la ayuda a este país por considerar que actualmente se trata de una potencia económica emergente. Es tan sólo un ejemplo, pero un síntoma de que las fichas no son estáticas en el tablero de juego. Nuevas realidades socioeconómicas que engendran también nuevas aspiraciones como sociedad. El comercio justo (en 2011 las ventas de productos de comercio justo certificados alcanzaron en todo el mundo los 4.900 millones de euros, un 12% más que el año anterior) o la concienciación de particulares y empresas por preservar el medio ambiente, son algunos ejemplos. Internet y las redes sociales se hacen eco de las nuevas inquietudes del ciudadano, consciente de que un producto de vida corta crea un problema de residuos; usuarios comparten información sobre cómo modificar, reparar y alargar la vida útil de los productos.

Cada vez más diseñadores y empresas comprenden que un futuro sostenible pasa por la creación de productos más duraderos y de bajo o nulo impacto ambiental. Cada producto puede tener una segunda o tercera vida o una producción de ciclo cerrado donde los residuos generados se incorporen al nuevo ciclo de producción. En esta línea de interés nace el concepto cradle to cradle, de la cuna a la cuna; con este sistema se propone que la eficiencia, reciclaje y respeto por el medio de un producto sean primordiales desde su concepción, de forma que el balance final sea siempre positivo.

Ecodiseño: en la base de la nueva estructura productiva

Y si en la producción se encuentran los cimientos del sistema que nos sustenta, es precisamente en ese eslabón de la cadena donde debemos incidir y donde ya se está empezando a actuar. En los últimos años, las empresas han venido adoptando paulatinamente sistemas de gestión medioambiental con el objetivo de cumplir la legislación vigente y de disminuir las agresiones sobre el medio ambiente. Estas políticas han generado la aparición de nuevos conceptos. El ecodiseño es uno de ellos. Esta práctica busca satisfacer la función de un producto con el menor impacto ambiental global asociado a su ciclo de vida. Podemos definir el concepto de ecodiseño como el conjunto de acciones orientadas a la mejora ambiental del producto en la etapa inicial de diseño, mediante la mejora de la función, selección de materiales menos impactantes, aplicación de procesos alternativos, mejora en el transporte y en el uso, y minimización de los impactos en la etapa final de tratamiento. Las empresas innovadoras entienden el ecodiseño y la gestión medioambiental como un valor añadido en términos de competitividad: se abaratan los costes de producción mediante la reducción del consumo de recursos energéticos y de materiales empleados y los costes por eliminación de residuos, cada vez más gravados, se minimizan.

De algún modo, se está dando el pistoletazo de salida a un proceso de transformación de los productos y servicios, en el que la función de estos durante la etapa de uso no justifica, per se, su fabricación. Un producto es también, las consecuencias de su existencia.

El sector del packaging

El sector del envase y el embalaje busca la introducción de perspectivas ecológicas en la fase de diseño; que sea el más adecuado al producto y al transporte. Una buena parte de las emisiones de CO2 se liberan en la fase de distribución, por lo que el transporte es un elemento a tener muy en cuenta a la hora de desarrollar un producto: cambios en los materiales pueden suponer un importante ahorro de peso y en las dimensiones del producto, y cambios en la forma y el diseño de un embalaje puede ayudar a transportar más unidades en un camión. La ingeniería del embalaje está volcada en la sostenibilidad. Ésta, trabaja en las llamadas ocho estrategias del ecodiseño. En el primer nivel se tienen en cuenta los componentes del producto: selección de materiales de bajo impacto, reducción de uso de materiales, y técnicas para optimizar la producción. En el nivel referido a la estructura de producto se aborda la optimización del sistema de distribución y la reducción del impacto durante el uso. Por último, en el nivel de sistema de producto, se aborda la optimización del sistema de fin de vida y el de vida útil.

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Aditivos naturales: desafío total

aditivos naturales
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Una de las máximas de nuestra sociedad a la hora de fabricar productos de consumo, sobre todo en industrias como la alimentaria o la cosmética, es el camuflaje del artificio. El consumidor desea productos mínimamente procesados, y expresiones como “sin colorantes ni conservantes” o “natural” en el etiquetaje parecen ser recetas mágicas para vender más. ¿Cómo encajar esa aspiración con la realidad de las industrias y los mercados? El sector del envase de producto perecedero busca respuestas, y trata de hallar en la propia naturaleza sustancias que alarguen el tiempo de conservación del alimento para incorporarlas a la estructura del material del envase, aplicando sofisticadas y, por supuesto, invisibles, tecnologías. Pero el control sobre las sustancias procedentes de fuentes naturales supone un desafío nada fácil.
Alargar la vida útil de los alimentos constituye un objetivo prioritario para la industria alimentaria, y es en esa línea en la que vienen trabajando los centros tecnológicos y el propio sector fabril, y muy especialmente el sector del envase, en los últimos años. Un trío éste, cuya mutua colaboración va a verse incrementada por la imperiosa necesidad de personalizar el envasado en función de los múltiples y diversos requerimientos del producto en sí, de los mercados, de las nuevas fórmulas comerciales y de los segmentos de consumo.
La globalización de los mercados supone un reto para los distribuidores de producto perecedero (aquél que por sus características exige condiciones especiales de conservación en sus periodos de almacenamiento y transporte) y no solamente para colocar en cualquier parte del mundo un alimento en condiciones óptimas de frescura, esto es, sin degradación sensorial ni nutricional como el enranciamiento de grasas, la pérdida de textura, el pardeamiento, la reducción de vitaminas, la degradación del aroma, etc., sino también para optimizar costes de logística, o para preservar la reputación de marca minimizando las pérdidas o rechazos. La temperatura de almacenamiento, la composición y calidad inicial del producto, las técnicas de procesado empleadas, y los materiales y técnicas de envasado utilizadas definen la calidad de estos alimentos.
Por vida útil entendemos el periodo máximo de tiempo tras la producción o fabricación del alimento, durante el cual mantiene el nivel requerido de calidad organoléptica, nutritiva y seguridad sanitaria bajo las adecuadas condiciones de almacenamiento. Con el objetivo de extender este tiempo nacieron los envases activos, cuyo mecanismo de actuación es la cesión (migración positiva) o absorción (sorción, permeación) de sustancias para corregir los defectos del envase pasivo y mejorar así la calidad de los productos; se trata de nuevas tecnologías de conservación de alimentos basadas en potenciar o aprovechar las posibles interacciones del envase con el producto y/o el ambiente que lo rodea. Mónica Daluz / pdf

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Aditivos naturales: desafío total

Una de las máximas de nuestra sociedad a la hora de fabricar productos de consumo, sobre todo en industrias como la alimentaria o la cosmética, es el camuflaje del artificio. El consumidor desea productos mínimamente procesados, y expresiones como “sin colorantes ni conservantes” o “natural” en el etiquetaje parecen ser recetas mágicas para vender más. ¿Cómo encajar esa aspiración con la realidad de las industrias y los mercados? El sector del envase de producto perecedero busca respuestas, y trata de hallar en la propia naturaleza sustancias que alarguen el tiempo de conservación del alimento para incorporarlas a la estructura del material del envase, aplicando sofisticadas y, por supuesto, invisibles, tecnologías. Pero el control sobre las sustancias procedentes de fuentes naturales supone un desafío nada fácil.

Mónica Daluz

Los centros tecnológicos con actividad en el campo del envasado, trabajan en la incorporación a los envases alimentarios de sustancias activas procedentes de fuentes naturales como aceites esenciales, extractos de plantas o subproductos vegetales.

Alargar la vida útil de los alimentos constituye un objetivo prioritario para la industria alimentaria, y es en esa línea en la que vienen trabajando los centros tecnológicos y el propio sector fabril, y muy especialmente el sector del envase, en los últimos años. Un trío éste, cuya mutua colaboración va a verse incrementada por la imperiosa necesidad de personalizar el envasado en función de los múltiples y diversos requerimientos del producto en sí, de los mercados, de las nuevas fórmulas comerciales y de los segmentos de consumo.

La globalización de los mercados supone un reto para los distribuidores de producto perecedero (aquél que por sus características exige condiciones especiales de conservación en sus periodos de almacenamiento y trasporte) y no sólamente para colocar en cualquier parte del mundo un alimento en condiciones óptimas de frescura, esto es, sin degradación sensorial ni nutricional como el enranciamiento de grasas, la pérdida de textura, el pardeamiento, la reducción de vitaminas, la degradación del aroma, etc., sino también para optimizar costes de logística, o para preservar la reputación de marca minimizando las pérdidas o rechazos. La temperatura de almacenamiento, la composición y calidad inicial del producto, las técnicas de procesado empleadas, y los materiales y técnicas de envasado utilizadas definen la calidad de estos alimentos. Por vida útil entendemos el periodo máximo de tiempo tras la producción o fabricación del alimento, durante el cual mantiene el nivel requerido de calidad organoléptica, nutritiva y seguridad sanitaria bajo las adecuadas condiciones de almacenamiento. Con el objetivo de extender este tiempo nacieron los envases activos, cuyo mecanismo de actuación es la cesión (migración positiva) o absorción (sorción, permeación) de sustancias para corregir los defectos del envase pasivo y mejorar así la calidad de los productos; se trata de nuevas tecnologías de conservación de alimentos basadas en potenciar o aprovechar las posibles interacciones del envase con el producto y/o el ambiente que lo rodea.

Los centros tecnológicos con actividad en el campo del envasado, trabajan en la incorporación a los envases alimentarios de sustancias activas procedentes de fuentes naturales como aceites esenciales, extractos de plantas o subproductos vegetales. Este es el caso de Ainia. Uno de sus investigadores, José Ángel Garde, nos habla de las ventajas de extender la vida útil del producto por un procedimiento natural: “reduce costes de logística porque el aumento de vida útil permite ajustar el suministro de los productos a la plataforma de distribución; también puede reducir costes en materiales de envase, porque el envasado activo suplementa la disminución de barrera del material. Además, permite disponer de productos con valor añadido y reduce costes de devoluciones y reclamaciones, lo que tiene una repercusión, directa e indirecta, sobre la imagen de la marca.”

Pero, ¿de qué sustancias hablamos?, ¿cómo se obtienen?, ¿cuáles son sus efectos sobre el alimento?, ¿qué viabilidad tienen en el mercado? Veamos, a continuación, cuáles son las respuestas.

Reino vegetal

Según el trabajo de divulgación realizado por María José Sáiz y Noelia López, ambas del área de I+D+i del Centro Nacional de Tecnología y Seguridad Alimentacia (CNTA) en relación a los compuestos naturales antimicrobianos y antioxidantes (recordemos que el fin de la vida útil viene marcado por la acción de agentes biológicos y por la oxidación), “las plantas y subproductos agroalimentarios son una gran fuente de productos naturales biológicamente activos; muchos de sus beneficios son conocidos y utilizados desde la antigüedad como antimicrobianos, insecticidas, antioxidantes, etc.” Las investigadoras explican que estos efectos son debidos a “compuestos sintetizados por las células de las plantas que no son estrictamente necesarios para el crecimiento o reproducción, pero cuya presencia ha sido demostrada genéticamente, fisiológicamente o bioquímicamente. Se denominan metabolitos secundarios y las técnicas de extracción permiten obtenerlos y concentrarlos para su uso en diferentes aplicaciones como medicina, alimentación o perfumería.”

Los aceites esenciales con los que trabajan los distintos centros de investigación son mayoritariamente orégano, tomillo, canela, romero y eucalipto. En este sentido José Ángel Garde nos ofrece algunas conclusiones sobre sus investigaciones; nos habla, por ejemplo, de los efectos de la adición de eucalipto y canela en frutas y verduras: “los tomates –explica– mantienen su firmeza durante los días de exposición a canela y después la pierden. Las fresas expuestas a canela mantienen su firmeza durante todos los días de almacenamiento (6 días). Los tomates y fresas expuestos a eucalipto, mantienen su firmeza durante todos los días de almacenamiento (6 y 10 días)”. Garde hace hincapié en que “cada alimento exige su estudio específico porque cada alimento tiene su comportamiento peculiar” y propone como posible solución “abrir el espectro de las sustancias activas naturales con las que se está trabajando”.

Así también en el Instituto Tecnológico del Embalaje, Transporte y Logística (ITENE), a través del proyecto Nafispack, del que recientemente se presentaron las conclusiones después de tres años de investigación, se han realizado pruebas de efectividad de diferentes compuestos antimicrobianos de origen natural; pruebas de incorporación de estos agentes en materiales de envase mediante el uso de distintas tecnologías de procesado, y pruebas de evaluación para asegurar que no se han degradado al incorporarlos al material de sustrato, así como que los antimicrobianos se mantienen efectivos tras el proceso. De la extensa lista inicial de compuestos antimicrobianos naturales, y tras estudiar el potencial de inhibición, la concentración mínima para inhibir un crecimiento microbiano visible, los efectos logísticos, su aplicabilidad, etc., los aceites esenciales de orégano, clavo y canela se revelaron como los más efectivos sobre levaduras y mohos.

La mayor dificultad a la que se enfrentan los científicos es la variabilidad de la fuente natural, sometida a infinidad de condicionantes que dificultan la predicción de resultados.

Entre las diferentes estrategias para el depósito de los agentes antimicrobianos figura su adición a las soluciones poliméricas, incorporando el agente seleccionado al polímero fundido que luego se convertirá en film, usando tecnologías como la extrusión o bien untando el material activo a la película o sustrato mediante tecnologías de recubrimiento.

Los sustratos más adecuados son el polipropileno, los polímeros hidrofílicos y un biopolímero llamado PLA. La mayor dificultad –en palabras de Rafael Gavara, investigador del Consejo Superior de Investigaciones Científicas CESIC– la encontramos en el hecho de que los agentes activos son sensibles a los tratamientos químicos o térmicos. Por ejemplo, los péptidos antimicrobianos no se pueden usar con extrusión porque se degradan, y los agentes volátiles se pueden perder durante el secado del recubrimiento. La idoneidad y la compatibilidad entre el agente y la matriz polimérica a veces no es buena y se libera todo el agente de golpe al principio, o también puede ocurrir el caso contrario, que se adhiera tanto que quede inactivo.”

José Ángel Garde también nos explica algunos de los inconvenientes a los que se enfrenta la investigación con compuestos naturales: “los resultados in vitro, en las placas de petri, pueden ser satisfactorios pero cuando se aplican al alimento pueden no serlo ya que pueden darse interacciones que no se producen en laboratorio; también puede ocurrir que los nutrientes que se aportan a los microorganismos en la placa, no sean tan completos como los que tendrían sobre el producto real”. Además, nuestro interlocutor menciona los problemas de implantación: “hoy por hoy no hay mercado para estos sistemas: la sustancia activa duplica el coste del envase y la mayoría de productos no pueden soportar un aumento de precio, aunque añada valor al producto”.

¿Idealizamos lo natural?

Nunca antes en la historia del ser humano había poseído un poder tecnológico y un potencial transformador como el que detenta en la actualidad. Sin embargo parece haber un acuerdo tácito entre fabricante y consumidor para lo que podríamos llamar un ocultamiento tecnológico; encubrir el artificio es, en el sector alimentario, un imperativo para el fabricante ante un consumidor que está exigiendo productos naturales, de cultivo biológico, bajos en grasas o en sal, alimentos mínimamente procesados, o cuarta gama, envases transparentes para ver el aspecto del producto, etc. La reticencia ante la adición de conservantes u otro tipo de aditivos directamente sobre los alimentos, especialmente los sintéticos, ha provocado un interés especial en el desarrollo de los envases activos, cuyo uso puede reducir el conjunto de tratamientos a aplicar a los productos con una mínima o nula adición de sustancias químicas.

Sin embargo, las soluciones en las que el agente activo antimicrobiano o antioxidante se presenta en un dispositivo independiente, como bolsitas o etiquetas, tiene el inconveniente de quedar a la vista del consumidor, además de que supone una operación adicional en el proceso de envasado y, por supuesto, del peligro de toxicidad por rotura accidental del dispositivo. El rechazo que producen estos sistemas está dirigiendo la investigación hacia una nueva generación de envases activos caracterizados por incorporar los agentes en su propia estructura. El consumidor fuerza así una presencia invisible: la inteligencia escamoteable de los objetos.

El uso de envases activos puede reducir el conjunto de tratamientos a aplicar a los productos con una mínima o nula adición de sustancias químicas.

“Manipulación” es palabra proscrita cuando hablamos de alimentos, porque se entiende que manipular implica modificar lo que es natural. Así, alargar la vida de los alimentos se percibe como una artificialidad sospechosa de algún efecto secundario… El uso de sustancias procedentes de las plantas en este proceso constituye un argumento muy sólido para vencer las reticencias del consumidor.

Medir la huella ecológica de un envase va más allá de su reciclabilidad, extendiéndose a la función cumplida. Como dijo el filósofo Latour, “los dispositivos no son simplemente máquinas sino constitutivos del efecto que producen”. De manera que, aunque parezca una contradicción, nos dirigimos hacia un mundo más tecnificado para, precisamente, preservar lo que es natural.

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La tira còmica: L’optimisme és cec

Humor. Santiago Niño Becerra
HUMOR

L’omnipresent i mediàtic economista Santiago Niño Becerra ens ve recomanant reduir el deute privat, assumir l’austeritat com a modus vivendi, aprendre a no malbaratar els béns de consum, rebaixar les nostres expectatives materials… però el ciutadà, optimista (o immadur) de mena, no es conforma a adaptar-se a aquesta nova era… Mónica Daluz / pdf

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Entrevista a Elias Colomer, ex-directiu de Port de Barcelona

Elias Colomer, Port de Barcelona
“Negociar és cedir les dues parts”

Soci d’Aedipe des l’any 1976, Elias Colomer ha dedicat la seva vida a l’àrea dels recursos humans. Ha dirigit, entre d’altres, el departament de recursos humans de Port de Barcelona, on es va jubilar fa sis anys, i va ser el promotor, com a membre de la Junta Directiva de l’associació, del servei de mentoring, creat al 2009; avui manté la seva tasca docent així com un blog dedicat a la reflexió sobre el món de la gestió de persones a les empreses.
Parli’ns de la seva trajectòria i de com va aterrar al sector dels recursos humans
Tenia 16 anys. En aquella època hi havia molta feina, i vaig entrar en una empresa tèxtil a fer, bàsicament, nòmines. D’allà vaig passar a una consultora de recursos humans on m’encarregava de totes les tasques administratives, les que avui tenen menys valor, de 23 empreses. Més tard vaig entrar a Crolls, fabricant de la primera rentadora automàtica que es va vendre a Europa, com a ajudant del cap de personal.
Abans, aquesta, la de cap de personal, era una funció de sheriff: aquella figura que cridava, que espantava a la gent, contractava, acomiadava… Després de vuit anys vaig entrar a una multinacional italiana com a director de personal i posteriorment a un parell de companyies més, como a director de recursos humans: Hispano Mecano Eléctrica i Valentine. Mónica Daluz / pdf

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ENTREVISTA

“Negociar és cedir les dues parts”

Entrevista a Elias Colomer

Soci d’Aedipe des l’any 1976, Elias Colomer ha dedicat la seva vida a l’àrea dels recursos humans. Ha dirigit, entre d’altres, el departament de recursos humans de Port de Barcelona, on es va jubilar fa sis anys, i va ser el promotor, com a membre de la Junta Directiva de l’associació, del servei de mentoring, creat al 2009; avui manté la seva tasca docent així com un blog dedicat a la reflexió sobre el món de la gestió de persones a les empreses.

Mònica Daluz. Periodista

Parli’ns de la seva trajectòria i de com va aterrar al sector dels recursos humans

Tenia 16 anys. En aquella època havia molta feina, i vaig entrar en una empresa tèxtil a fer, bàsicament, nòmines. D’allà vaig passar a una consultora de recursos humans on m’encarregava de totes les tasques administratives, les que avui tenen menys valor, de 23 empreses. Més tard vaig entrar a Crolls, fabricant de la primera rentadora automàtica que es va vendre a Europa, com a ajudant del cap de personal.

Abans, aquesta, la de cap de personal, era una funció de sheriff: aquella figura que cridava, que espantava a la gent, contractava, acomiadava… Després de vuit anys vaig entrar a una multinacional italiana com a director de personal i posteriorment a un parell de companyies més, como a director de recursos humans: Hispano Mecano Eléctrica i Valentine.

I l’última tasca que va desenvolupar va ser a Port de Barcelona, com a director de recursos humans. Quines particularitats, quines característiques diferencials té la gestió de persones a Port de Barcelona?

Vaig estar 13 anys i em vaig jubilar prematurament al 2006. La gran diferència és que es tracta d’administració publica; el president d’un port és un càrrec polític, i el canvien quan hi ha un canvi de partit al govern. D’altra banda, hi havia uns sindicats portuaris molt forts, i qualsevol actuació que fa un sindicat i que afecta al funcionament del Port pot tenir conseqüències per a l’economia de la zona. Va ser una tasca força complicada…

Quin creu que és en la actualitat el paper dels sindicats?

Els sindicats són necessaris però cada vegada hi ha més treballadors que tota la seva negociació contractual és directa amb l’organització. Haurien d’intentar ser útils de veritat, això implica intentar entendre l’altre. Negociar és cedir les dues parts. De vegades els sindicats diuen que l’empresa no vol negociar perquè no vol accedir a les seves peticions, el que no vol l’empresa és cedir només ella.

“Les organitzacions funcionaran cada vegada amb menys persones, per tant cada persona és més important”

També ha dedicat part del seu temps a la tasca docent, parli’m d’aquesta faceta.

Durant tot aquest temps he estat alternant la meva funció amb la docència. Sóc coordinador i professor del Diploma de Postgrau de la Barcelona School of Management (Universitat Pompeu Fabra). Aquest any farem la 20ª edició i jo he estat a 18. Coordino i superviso l’equip de tutors del Postgrau de Recursos Humans.

Vostè ha format part de la junta directiva d’Aedipe Catalunya durant un quart de segle i ha vist de primera mà l’evolució de la funció de la gestió de persones, així també com l’evolució del terme que la designa… ‘Direcció de persones’ és l’última proposta, amb la que sembla que no està gaire d’acord.

He format part de la directiva d’Aedipe amb els últims cinc presidents i he pogut estar molt al dia de la realitat del sector. Efectivament, no estic d’acord amb la denominació “direcció de persones”. Dintre de la funció dels recursos humans ha costat molt arribar a una denominació que ens donés satisfacció a una majoria. No sé perquè fa un any o dos ha sorgit aquesta denominació; amb la mateixa filosofia, al director financer hauríem d’anomenarlo director d’euros, i el director comercial, si l’empresa ven cotxes, seria el director de cotxes… En tot cas, seria més director de persones el cap d’un àrea concreta que té gent al seu càrrec, que no el responsable de la política de recursos humans d’una organització. Senzillament, una empresa ha de gestionar uns recursos, que poden ser tècnics, financers, i que, en aquest cas, son humans.

Em pregunta per l’evolució d’aquesta tasca. Penso que la funció de recursos humans és una de les funcions més solitàries dins una empresa; sents una gran soledat a l’hora de prendre decisions. La funció dels recursos humans ha evolucionat des del cap de personal/sheriff, que va durar fins l’arribada de la democràcia, moment a partir del qual l’empresari es va trobar, amb la legalització dels sindicats, amb que quan ell aixecava la mà contra el treballador, el treballador també l’aixecava; quan les coses van començar a estar equilibrades, va ser quan l’empresari va dir: “s’ha acabat aplicar la força, necessito un especialista.” El valor d’aconseguir que la persona, l’empleat, fos fidel als objectius de l’organització, va començar a ser importat. Veníem d’una època en la qual el treballador havia de fer el que se li deia i prou; tenia dos mans per treballar però no havia de fer servir el cap per pensar. Aleshores es va començar a tenir en compte les persones perquè es va veure que una organització que comptava amb les persones funcionava millor i tenia més bon resultat que una que no ho feia. S’ha arribat a un convenciment d’aquest fet, però ha costat molt. Avui encara hi ha alts directius que no entenen que sigui important la vinculació de les persones a l’organització. Si a això afegim la situació de crisi, la transformació és, i ha de ser, molt més forta.

Al 2009, sent membre de la junta d’Aedipe Catalunya, vaig impulsar la creació d’un Servei de mentoring amb persones del meu perfil, per ajudar als responsables de recursos humans que busquessin una orientació o bé una segona opinió.

Cap a on creu que hauria d’anar la direcció dels recursos humans?

Els responsables de recursos humans s’han de dedicar, primordialment, a transmetre als vertaders caps de personal, que són els caps de cada àrea, de cada equip, la forma de dirigir les persones perquè se sentin més vinculades a l’organització, és el que anomenem lideratge. Dedicar-se a ajudar als que tenen persones al seu càrrec perquè sàpiguen com millor valorar-les, estimular-les i motivar-les, per a que els resultats de l’organització siguin cada dia més alts; pràcticament tota la resta de responsabilitats s’han d’externalitzar. És un tema complex i les direccions generals han de saber triar molt bé al responsable de recursos humans. Les organitzacions funcionaran cada vegada amb menys persones, per tant cada persona és més important i la cura d’aquestes persones és fonamental.

Vostè va encetar un projecte de mentoring, quina és la seva valoració?

En aquesta ultima etapa com a membre de la junta d’Aedipe Catalunya, quan es va incorporar Ricard Alfaro li vaig proposar crear un projecte de mentoring amb persones del meu perfil, per ajudar als responsables de recursos humans que busquessin una orientació o bé una segona opinió. També guiem a persones que s’han quedat sense feina, o que volen créixer dins aquest camp. Ja han passat per nosaltres més de 100 persones.

Que li ha aportat a vostè, com a persona, estar dins aquest sector al llarg d’aquests anys?

Tots el responsables de l’àrea dels recursos humans hem passat èpoques molt dolentes, amb les diferents crisis que hi ha hagut, la del petroli, etc.; és una professió vocacional, hem hagut d’acomiadar gent, fer reestructuracions, sempre ens toca el paper més dolent però a la vegada també et porta satisfaccions perquè pots ajudar a desenvolupar a molta gent. Inclús en matèria personal tens moltes possibilitats d’ajudar. Jo sempre he basat la meva funció en el respecte a les persones. Mai he considerat que sigui necessari cridar per molta raó que tinguis.

“Els responsables de RH s’han de dedicar a ajudar als caps de cada àrea a dirigir les persones per que es sentin més vinculades a l’organització”

www.eliascolomer.blogspot.com

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Entrevista a Claudio Gregoire, psicólogo laboral, autor de Puede ser un buen día, conferenciante motivacional y discapacitado visual

Entrevista a Claudio Gregoire, psicólogo laboral
“En los momentos de crisis hay que pasar a la acción” 

Gregoire habla en esta entrevista de superación y de emprendimiento. Tras quedarse ciego a los 17 años, decidió estudiar psicología en su país natal, Chile. Fue el primer invidente que se licenció en dicha especialidad. Utiliza su ejemplo de superación para motivar a otros. En momentos de crisis aconseja emprender: “es momento para la acción”.
Usted dice que no tiene nada de extraordinario, que la capacidad de superación la tiene todo el mundo, pero no todos los individuos recibimos el mismo alimento emocional, ese que nos ayuda a reunir las fuerzas necesarias para no tirar la toalla. ¿De dónde saca usted la fuerza?
Mirando atrás en el tiempo pienso que tengo, como fortaleza, la capacidad de automotivarme, y eso sí que no lo tiene todo el mundo. La gente siempre busca que la motivación venga de alguien que está fuera de él: del jefe, de la familia, etc. El resto, los conocimientos, las habilidades, se adquieren con el tiempo, pero para que una persona pueda salir adelante ha de tener motivación, y ello implica tomar la decisión de salir adelante.
…Ese momento en el que decides que, ‘hasta aquí hemos llegado y voy a cambiar mi “chip”’… En usted, ¿cuál fue ese punto de inflexión?
En mi caso fue porque no tenía casi otra alternativa. Cuando una persona se halla en una situación de crisis, con un problema profundo, tiene dos alternativas: o toma la decisión de salir adelante, o toma la decisión de esperar a que las cosas se solucionen solas. Yo tomé la decisión de salir adelante.
Cuentan de usted que la canción de Serrat, Hoy puede ser un gran día, le ayudó en ese momento de revulsión interna, ¿es cierto?
Sí, la ponía a todas horas. El título de mi libro alude a ella: Puede ser un buen día.
Ha dicho el pianista y cantaor flamenco Diego Amador en declaraciones recientes que prefería “no saber tanto de la vida y haber sufrido menos”. ¿Es usted de los que piensa que pasarlo mal, atravesar dificultades, es siempre positivo para crecer como persona, o eso es sólo algo que nos hemos inventado para aliviarnos el sufrimiento?
Creo que hay ciertos falsos mitos con respecto a esto. Cuando uno está verdaderamente en una crisis, sin trabajo, etc., o una empresa que está a punto de quebrar, llega alguien de fuera y le dice, “no importa, esto es una oportunidad”…, eso no sirve. En las crisis lo único que necesitas es tomar buenas decisiones; luego, con el tiempo uno sabrá si tomó la decisión correcta y aprenderá de ello pero, justo el momento de la crisis no es momento para aprender, es momento para salir adelante, es época de actuar. Esa es la diferencia entre la gente que tiende a emprender y la que no: el emprendedor, en los momentos de dificultad, actúa, el no emprendedor se queda esperando algo, no sé qué será, pero se queda esperando a que pase algo…
Mónica Daluz / pdf

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“En los momentos de crisis hay que pasar a la acción”

Entrevista a Claudio Gregoire, Psicólogo laboral, autor de Puede ser un buen día, conferenciante motivacional y discapacitado visual

Gregoire habla en esta entrevista de superación y de emprendimiento. Tras quedarse ciego a los 17 años, decidió estudiar psicología en su país natal, Chile. Fue el primer invidente que se licenció en dicha especialidad. Utiliza su ejemplo de superación para motivar a otros. En momentos de crisis aconseja emprender: “es momento para la acción”.

Mónica Daluz. Periodista

Usted dice que no tiene nada de extraordinario, que la capacidad de superación la tiene todo el mundo, pero no todos los individuos recibimos el mismo alimento emocional, ese que nos ayuda a reunir las fuerzas necesarias para no tirar la toalla. ¿De dónde saca usted la fuerza?

Mirando atrás en el tiempo pienso que tengo, como fortaleza, la capacidad de automotivarme, y eso sí que no lo tiene todo el mundo. La gente siempre busca que la motivación venga de alguien que está fuera de él: del jefe, de la familia, etc. El resto, los conocimientos, las habilidades, se adquieren con el tiempo, pero para que una persona pueda salir adelante ha de tener motivación, y ello implica tomar la decisión de salir adelante.

… Ese momento en el que decides que, ‘hasta aquí hemos llegado y voy a cambiar mi “chip”’… En usted, ¿cuál fue ese punto de inflexión?

En mi caso fue porque no tenía casi otra alternativa. Cuando una persona se halla en una situación de crisis, con un problema profundo, tiene dos alternativas: o toma la decisión de salir adelante, o toma la decisión de esperar a que las cosas se solucionen solas. Yo tomé la decisión de salir adelante.

Cuentan de usted que la canción de Serrat, Hoy puede ser un gran día, le ayudó en ese momento de revulsión interna, ¿es cierto?

Sí, la ponía a todas horas. El título de mi libro alude a ella: Puede ser un buen día.

Ha dicho el pianista y cantaor flamenco Diego Amador en declaraciones recientes que prefería “no saber tanto de la vida y haber sufrido menos”. ¿Es usted de los que piensa que pasarlo mal, atravesar dificultades, es siempre positivo para crecer como persona, o eso es sólo algo que nos hemos inventado para aliviarnos el sufrimiento?

Creo que hay ciertos falsos mitos con respecto a esto. Cuando uno está verdaderamente en una crisis, sin trabajo, etc., o una empresa que está a punto de quebrar, llega alguien de fuera y le dice, “no importa, esto es una oportunidad”…, eso no sirve. En las crisis lo único que necesitas es tomar buenas decisiones; luego, con el tiempo uno sabrá si tomó la decisión correcta y aprenderá de ello pero, justo el momento de la crisis no es momento para aprender, es momento para salir adelante, es época de actuar. Esa es la diferencia entre la gente que tiende a emprender y la que no: el emprendedor, en los momentos de dificultad, actúa, el no emprendedor se queda esperando algo, no sé qué será, pero se queda esperando a que pase algo…

Un importante economista catalán afirma que “la actitud de resistir es morir un poco cada día”…

Exacto. Es momento de actuar.

El suyo no habrá sido un camino de rosas, en fin, sólo con tomar la decisión, no debió ser suficiente. ¿A que barreras, físicas, tecnológicas y sociales se enfrentó?

La decisión más fácil que podía tomar era la de quedarme en mi casa; mis padres se habrían hecho cargo de mis gastos y mi vida hubiera sido tranquila y estable. La decisión que yo tomé era la opción más difícil. Las condiciones en las que decidí comenzar a estudiar psicología eran las más adversas. Chile está en pañales en materia de integración de discapacitados. Allí, el ingreso a las universidades es arbitrario, depende del director; yo traté de matricularme en alguna de las dos universidades tradicionales de mi región pero en ambas me dijeron que no. La razón era tan absurda como que nadie hasta entonces había estudiado psicología siendo completamente ciego. Y, sí, con la decisión no basta, y es que la mayor dificultad con la que me hallé, y que me he dado cuenta de que es común a todas las crisis, las de las personas, las de las empresas, las de los países…, es la confianza. La base de todo es la confianza. En aquel momento nadie confiaba en mí.

Tal vez, ni siquiera usted mismo.

En efecto. No es, como cree la gente, que una vez tomas la decisión ya va a salir todo bien. Es un proceso. Desde que decidí salir adelante hasta que lo empecé a ver claro, a tener un trabajo, etc., pasaron 15 años. La mayor dificultad es desanimarse, decir: esto no vale la pena. Momentos de tirar la toalla, ha habido muchos. Había quien decía: ¿pero cómo va a ejercer de psicólogo si no ve? Pues tal vez, que yo no vea, al paciente le da un ambiente de anonimato que podía ser positivo. Me encontré con prejuicios positivos y negativos, pero en momentos en los que estás en la cuerda floja tiendes a ver más los negativos. Sin embargo, cuando uno da un paso adelante adquiere más confianza para dar el segundo paso. Poco a poco fui encontrando mi camino: lo que me diferencia a mí de otro psicólogo es mi historia. No tuve las mejores condiciones, pero creo que cuando alguien sale adelante justamente es aquel al que no se le dan las mejores condiciones. El que tiene estabilidad, un sueldo…, no tiende a emprender, tiende a acomodarse a lo que ya tiene, que ya es bueno. Así que, evoluciona, pero no emprende.

Ese es uno de los problemas de la educación actual, los jóvenes no sólo tienen satisfechas todas sus necesidades sino también todos sus caprichos, con vidas fáciles y cómodas; en estas condiciones es difícil extraer algo en su interior que sea innovador, que ayude a la sociedad a avanzar.

Estoy de acuerdo. El emprendedor es, precisamente eso: el que crea algo de la nada. Yo siempre he creído que el emprendimiento debería ser una competencia que se enseñara desde la cuna. No es una habilidad que se pueda enseñar a los 30 años, ni siquiera en la universidad. La escuela debería ser transversal en emprendimiento. Pasaría lo contrario de lo que pasa ahora: aquí, el joven, cuando sale de la universidad lo primero que se pregunta es ‘dónde puedo buscar trabajo’, nunca, ‘dónde puedo hacer trabajo’. Todo el mundo quiere estabilidad, alguien que le asegure su sueldo, que se encargue de que lo motiven, de sus cursos de formación, en fin, que todo dependa de alguien. No olvidemos que uno es tan emprendedor cuando crea una empresa como cuando conquista un amor o cuando hace que su hijo vaya a la universidad. Emprender es hacer algo, cualquier cosa; se necesitan distintos conocimientos, pero las mismas habilidades.

“Todo el mundo quiere estabilidad, alguien que le asegure su sueldo, que se encargue de que lo motiven…, que todo dependa de otro.”

¿Qué mensaje dirigiría a los responsables de los departamentos de recursos humanos para que se animen a normalizar la contratación de personal discapacitado?

Por un lado, por una cuestión de responsabilidad social; hoy las marcas se van fidelizando en la gente por la responsabilidad, tanto económica, medioambiental, como social, que demuestra la organización. Una empresa, si es diversa, es mejor percibida por su cliente. Por otro lado, porque las actitudes se contagian. Cuando entras a trabajar en una empresa con gente feliz, te sientes feliz; cuando la empresa es triste, te entristeces, y lo mismo con el miedo. Ese es hoy un problema, que tenemos muchos empleados miedosos, no sólo los empleados de baja cualificación, los directivos también tienen miedo. Contratar a discapacitados sería muy positivo, porque la actitud que pueden contagiar a una empresa es el esfuerzo: el resto de los empleados piensa: ‘si esta persona, que viene en silla de ruedas, lloviendo…, logra cumplir con su objetivo, yo, que tengo mis dos piernas, con mayor razón’.

Pero no olvidemos que el segmento de los discapacitados es como todos; hay buenos trabajadores y malos trabajadores. Por eso es importante hacer un buen proceso de selección. Buscar a la persona adecuada, aquella que cumpla con las habilidades que el empresario quiere contagiar a la empresa. Las empresas tienen que atreverse a contratar discapacitados.

Nos hemos intercambiado algunos correos electrónicos para preparar esta entrevista, le confieso que me intriga cómo lee usted los mails, además tiene un blog y ha escrito un exitoso libro. ¿Cómo lo hace? ¿De qué herramientas tecnológicas dispone?

En el computador tengo un software que me va hablando, lo que pongo me lo va leyendo una voz robótica, así que puedo navegar por Internet, leer mis mails, escribir en mi blog, y mi primer libro lo escribí completo en el ordenador. En mi época de estudiante me juntaba con compañeros que me leían, me leía mi mamá, mi hermana… Hoy existen muchas herramientas y también muchas personas en las que los discapacitados se pueden apoyar, como la Fundación Prevent, con la que colaboro, y que se dedica a promover la inclusión de personas con discapacidad.

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Envases de crisis o el consumo fraccionado

envases de crisis
EN PORTADA

Los tiempos están cambiando. El acto de consumir, también. Cambios en la jerarquización de prioridades y una nueva percepción del proceso de consumo que generan nuevos comportamientos. Les explicamos cómo estas transformaciones, acaecidas por la necesidad de abaratar la cesta de la compra, están comportando nuevas propuestas de los fabricantes. La última novedad: el redimensionamiento de los envases.
Elegir el envase más grande “porque sale más a cuenta” ha dejado de ser, digamos, un argumento de compra, un razonamiento interno frente a la estantería del supermercado. El placer de llevarse más producto, proporcionalmente, por menos dinero ha venido reforzando un comportamiento aparentemente inteligente. Sin embargo, la realidad económica ha desbancado de un plumazo la mismísima lógica matemática, pues, como afirma Nuria Hernández, directora de Marketing de Unilever en España: “el problema es cuánto dinero llevas en el bolsillo cuando llegas a la tienda. No es tan importante que el precio del gramo o del mililitro sea muy competitivo, sino el hecho de que te lo puedas permitir.”
Ante la progresiva pérdida de poder adquisitivo, hoy el consumidor acude al supermercado con un presupuesto reducido, de manera que ya no llena el carro para todo el mes, no puede, y debe realizar sus compras con mayor frecuencia. Esta realidad está llevando al fabricante, para mantener sus ventas, a ofrecer menor cantidad de producto de una vez, bajando así el precio por unidad. Para ello presenta sus productos en envases más pequeños, como champú o detergente para cuatro o cinco lavados, abaratando significativamente el valor final de la compra. En este sentido, Jorge Sáiz responsable de Grandes Cuentas y Marketing de ITC Packaging, afirma que “la tendencia a la reducción de formatos es generalizada y no afecta solamente a los productos alimentarios”. Mónica Daluz / pdf

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Eleccions 25N. Entrevistes als candidats

Eleccions 25N
MÓN EMPRESARIAL 
POLÍTICA EL REPTE NACIONAL

Entrevistes als candidats Alicia Sánchez Camacho (PPC), Oriol Junqueras (ERC), Pere Navarro (PSC), Albert Rivera (Ciutadans), Joan Herrera ICV, i a la número 2 de Convergència i Unió, Joana Ortega.

Món Empresarial ha recollit l’opinió de tots els partits polítics amb representació parlamentària, a través d’una sèrie d’entrevistes als seus representants, sobre el debat sobiranista. Els hi oferim les posicions de les diferents formacions sobre les conseqüències que tindria un canvi de sistema per al sector empresarial català: el bloc sobiranista ven una independència, més asèptica o més identitària, depenent dels casos, però sempre com un projecte per a una gestió més eficient dels recursos, mentre el bloc unionista traça el seu discurs sobre la incertesa de la relació d’un nou Estat amb Europa com a teló de fons, i el missatge de què encara hi ha espai, que encara hi som a temps, de buscar vies alternatives.
PREGUNTES REALITZADES ALS PARTITS POLÍTICS
1. Quins són, al seu parer, els reptes d’una Catalunya independent des del punt de vista empresarial? Quins serien els avantatges i els inconvenients per als empresaris? En el cas dels inconvenients, com s’anirien superant? I pel que fa als avantatges, quins començarien a ser efectius des del primer moment?
2. Són molts els empresaris, així com una part de la ciutadania, que pensen que en aquest moment els governants haurien de concentrar tots els seus esforços en explorar vies per superar la crisi econòmica, per tal d’establir les bases d’una economia sòlida i sanejada. En definitiva, que s’està invertint un temps molt valuós en el debat sobiranista. Què li sembla aquesta afirmació?
3. Tots sabem que les situacions d’incertesa no són les més favorables per a la reactivació de l’economia; si després de les eleccions del 25N, els governs autonòmic i central entren en una fase de negociació, aquesta pot allargar-se durant mesos… Han pensat com pal·liar els efectes d’aquesta incertesa sobre el futur?
4. S’ha posat en el lloc dels catalans que també volen continuar sent espanyols? Des d’aquest punt de vista, creu que per evitar la fractura social, en una futura consulta sobre la independència, fóra aconsellable fixar un percentatge de recolzament popular superior al del 51%?
5. Què opina d’explorar una tercera via, una independència només en l’aspecte econòmic, per exemple? Quines serien les seves propostes al respecte?
6. Creu que els partits sobiranistes han aprofitat la precària situació econòmica en què es troba la població per tirar d’aquest argument i anar cap a la independència per la porta del darrere? Seria ètic arribar a una hipotètica independència sense un sentiment identitari real?
Mónica Daluz / pdf

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POLÍTICA / Eleccions

ELS CANDIDATS

  1. Quins són, al seu parer, els reptes d’una Catalunya independent des del punt de vista empresarial? Quins serien els avantatges i els inconvenients per als empresaris? En el cas dels inconvenients, cóm s’anirien superant? I pel que fa als avantatges, quins començarien a ser efectius des del primer moment?
  2. Són molts els empresaris, així com una part de la ciutadania, que pensen que en aquest moment els governants haurien de concentrar tots els seus esforços en explorar vies per superar la crisi econòmica, per tal d’establir les bases d’una economia sòlida i sanejada. En definitiva, que s’està invertint un temps molt valuós en el debat sobiranista. Què li sembla aquesta afirmació?
  3. Tots sabem que les situacions d’incertesa no són les més favorables per a la reactivació de l’economia; si després de les eleccions del 25N, els governs autonòmic i central entren en una fase de negociació, aquesta pot allargar-se durant mesos… Han pensat com pal·liar els efectes d’aquesta incertesa sobre el futur?
  4. S’ha posat en el lloc dels catalans que també volen continuar sent espanyols? Des d’aquest punt de vista, creu que per evitar la fractura social, en una futura consulta sobre la independència, fóra aconsellable fixar un percentatge de recolzament popular superior al del 51%?
  5. Què opina d’explorar una tercera via, una independència només en l’aspecte econòmic, per exemple? Quines serien les seves propostes al respecte?
  6. Creu que els partits sobiranistes han aprofitat la precària situació econòmica en què es troba la població per tirar d’aquest argument i anar cap a la independència per la porta del darrera? Seria ètic arribar a una hipotètica independència sense un sentiment identitari real?

PREGUNTES REALITZADES ALS PARTITS POLÍTICS

Món Empresarial ha recollit l’opinió de tots els partits polítics amb representació parlamentària, a través d’una sèrie d’entrevistes als seus representants, sobre el debat sobiranista. Els hi oferim les posicions de les diferents formacions sobre les conseqüències que tindria un canvi de sistema per al sector empresarial català: el bloc sobiranista ven una independència, més asèptica o més identitària, depenent dels casos, però sempre com un projecte per a una gestió més eficient dels recursos, mentre el bloc unionista traça el seu discurs sobre la incertesa de la relació d’un nou Estat amb Europa com a teló de fons, i el missatge de què encara hi ha espai, que encara hi som a temps, de buscar vies alternatives.

MÒNICA DALUZ

“No es tracta de triar entre sentiments, sinó de decidir com a comunitat política plural i diversa”

“Solució estructural amb un model econòmic diferent”

Joan Herrera, candidat

Iniciativa per Catalunya Verds

1 – El que no és viable és la situació actual. La situació econòmica i les polítiques d’austeritat dogmàtica de països independents com Portugal, Grècia o el mateix Estat espanyol així ho demostren.

2 – Compartim aquesta afirmació, som els primers que estem centrant el debat en la situació econòmica i social. El país té dues urgències: desencallar l’actual situació amb l’Estat, exercint el dret a decidir i, a partir del 26N, com fem front a la situació d’emergència econòmica i social que viu Catalunya, plantejant i aplicant una solució estructural amb un model econòmic diferent basat en l’economia productiva i una redistribució més equitativa.

3 – Aquests serien els costs de la transició, però l’actual situació també en té. No s’ha de tenir por de la democràcia: les decisions democràtiques no han de comportar forçosament major inestabilitat. Podem aprendre del procés d’Escòcia, per exemple.

4- No hem de fer un debat sobre la identitat. No es tracta de triar entre sentiments, entre el català i espanyol (com plantegen PP, Cs i SI). Es tracta de decidir com a comunitat política, plural i diversa, quina relació volem amb l’Estat i amb Europa d’una manera democràtica. Som la garantia que Catalunya segueixi essent un sol poble, amb unitat civil.

5 – Si fos possible, el pacte amb l’Estat s’ha de fer a partir de la pròpia sobirania, de la nostra llibertat per decidir en cada moment sobre l’economia, la llengua, la cultura i el finançament. Però el camí a seguir ha de ser una negociació bilateral de Catalunya amb l’Estat basada en la lleialtat institucional que ha trencat unilateralment l’Estat darrerament; les converses han de ser d’igual a igual, per conèixer la voluntat estatal i establir les condicions del nou pacte.

“La independència és un mitjà, no una finalitat i, per tant, una condició necessària per sortir de la crisi”

“Llibertat per decidir”

Oriol Junqueras, candidat

Esquerra Republicana de Catalunya

1 – Bàsicament els reptes serien tres, i tots estarien íntimament lligats: internacionalització de la nostra economia, increment de la productivitat i de la intensitat de la innovació empresarial i una millora substancial de l’accés al crèdit.

El nostre partit fa temps que defensa els múltiples avantatges que suposa el procés independentista, que es resumeixen en dos: més recursos i plena llibertat per decidir com volem sortir de l’actual crisi. La independència no faria desaparèixer els problemes, però sí ens donaria noves eines per afrontar-los.

En el cas de la internacionalització, partim de bons registres (més d’un 15% de creixement anual de les exportacions des de 2010) però requerim de la capacitat per gestionar les nostres pròpies infraestructures si volem posar fil a l’agulla en la construcció del corredor mediterrani o la gestió independent del port i l’aeroport de Barcelona.

Pel que fa a la política d’innovació, necessàriament necessitem una injecció de recursos públics notablement superiors al sector industrial per garantir una major capacitat d’absorció tecnològica.

Per últim, proposem la creació d’una banca pública partint d’estructures ja existents, per tal d’assegurar-nos que el diner arriba a l’economia productiva.

En la mesura que siguem capaços de dissenyar una hisenda catalana eficient – una de les úniques eines d’estat que cal constituir prèviament – podríem disposar abans d’una major capacitat de finançament i d’una política fiscal pròpia, dos elements extremament útils per propiciar la reactivació econòmica.

2 – Em sembla que és una afirmació errònia. Sempre hem entès que l’independentisme ha de ser un mitjà i no una finalitat i, per tant, una condició absolutament necessària i urgent per sortir-nos-en.

Avui en dia la independència és una causa que ha guanyat el combat de la racionalitat econòmica. El que és irracional és creure que hi ha una alternativa més favorable de recuperació al si de l’estat espanyol.

3 – El que podria perllongar més una situació d’incertesa és allargar un procés que pensem que difícilment té marxa enrere.

Les últimes enquestes, però sobretot la manifestació del darrer 11 de setembre, ens demostren que la majoria del poble català té clar que la independència és un objectiu desitjable.

Allargar la concreció d’aquesta voluntat majoritària a través d’un procés d’autodeterminació és el que precisament pot fer allargar un procés d’incerteses i tensions amb l’Estat espanyol, situació gens favorable per al bon funcionament de l’economia.

4 – Parlar de fractura social a Catalunya, tenint en compte el tarannà dialogant que sempre ha estat clarament majoritari, només pot atribuir-se al desconeixement de la nostra realitat o a la mala fe.

Ens podríem fer la pregunta també en sentit contrari: és prudent demorar un procés d’independència quan hi ha una majoria clara que la considera desitjable? Jo crec que tampoc.

Si el procés d’autodeterminació es duu des de l’estricte i escrupolós respecte al dret a expressar la diversitat d’opinions i sentiments de tots els catalans i les catalanes – i no dubto ni un moment que serà així -, el percentatge necessari serà una condició menor.

5 – Penso que és una manera d’enganyar-nos a nosaltres mateixos i de perpetuar un problema històric. La independència econòmica és política i viceversa. I no és incompatible amb mantenir fluides i bones relacions comercials i diplomàtiques amb els nostres futurs estats veïns, com l’espanyol.

“La independència portaria Catalunya a una triple precarietat: institucional, econòmica i social”

Independència: triple precarietat

Alícia Sánchez-Camacho, candidata

Partit Popular de Catalunya

1 – L’escenari de la independència portaria Catalunya a una triple precarietat. Una primera, institucional, que comportaria l’aïllament de la UE i de la comunitat internacional; també una precarietat econòmica, amb la sortida de l’euro, la inestabilitat econòmica fruit del canvi de realitat política i la desconfiança dels mercats i de les inversions estrangeres, i una tercera, la precarietat social, que comportaria la divisió entre els catalans.

2 – La subscric plenament. Catalunya viu la pitjor crisi econòmica i financera des del restabliment de la democràcia, i el debat sobiranista i aquesta convocatòria electoral de Mas no han fet més que afegir-ne més. No hi ha pitjor crisi econòmica que aquella a la qual s’hi afegeix una crisi política.

3 – A nivell dels dos governs, i dins dels límits que els hi imposa el seu diferent àmbit competencial, cal mantenir la plena col·laboració i la lleialtat institucional.

El primer és treballar conjuntament per lluitar contra la crisi econòmica, reduir l’atur, aconseguir que les pimes tornin a tenir accés al crèdit i assolir els objectius de dèficit.

Dins aquest diàleg lleial, el PPC també aposta per una modificació i millora substancial del sistema de finançament.

4 – El fet que Catalunya es volgués separar d’Espanya no només interessa als catalans, sinó al conjunt dels espanyols.

Per tant, atès que la Constitució estableix que la sobirania nacional és única i indivisible, i resideix en el poble espanyol (no només en els ciutadans de Catalunya), cas que es convoqui un referèndum ha de ser a nivell de tot l’Estat, de manera que ningú no quedi exclòs de donar la seva opinió.

5 – Des del PPC treballarem per aconseguir una important millora en el finançament de Catalunya, un nou sistema de finançament que aporti a Catalunya el recursos necessaris per a cobrir les seves àmplies i importants competències.

Més recursos, però també més responsabilitats en la gestió; un nou model de finançament, dins el règim comú de la LOFCA, que sigui viable, possible i realista, que suposi més recursos i més co-responsabilitat fiscal, i que garanteixi una solidaritat limitada i finalista.

6 – Seria fals i enganyós. El PPC diu que els catalans tenim el dret a saber la veritat: si Mas declara la independència ens quedarem fora de la UE i del euro, retrocedirem de cop 25 anys; si Catalunya se separa no es podran pagar les pensions, ni el subsidi d’atur; si s’aixequen fronteres moltes empreses marxaran, com diuen molts empresaris en privat i algun de molt significat s’ha atrevit a dir en públic.

No es pot enganyar els catalans plantejant-los una Catalunya ideal que no existirà, aprofitant-se de la lamentable situació econòmica que està patint el conjunt de la societat catalana.

“S’està aprofitant la crisi econòmica i financera per enfrontar Catalunya amb la resta d’Espanya”

“Més grans si romanem units”

Albert Rivera, candidat

Ciutadans

1 – Els beneficis econòmics i socials són més grans si romanem units que amb la independència. Amb la separació de Catalunya de la resta d’Espanya, grans i petites empreses de Catalunya es veurien afectades per l’entrada en vigor d’uns aranzels per a les exportacions, o per l’ús d’una moneda diferent a l’euro. Aquesta nova situació elevaria els costos de manera important i totes aquestes empreses perdrien competitivitat i valor respecte als seus competidors internacionals, inclosos els espanyols, la qual cosa portaria a moltes d’elles a plantejar-se si els hi compensa o té sentit continuar a Catalunya. No hi ha una sortida catalana de la crisi econòmica i financera que patim, hi ha una sortida catalana-espanyola-europea.

2 – C’s comparteix la idea que s’està invertint un temps molt valuós en un debat sobiranista quan el que la societat hauria d’estar pensant és en les polítiques d’estímul fiscal i d’inversió pública necessàries per crear riquesa i ocupació, en eliminar les barreres que obstaculitzen el desenvolupament del potencial econòmic de la societat catalana.

Creiem, en aquest sentit, que és prioritari dissenyar un nou pla industrial que impliqui el conjunt de sectors productius catalans i que suposi el converteixi novament la indústria en el motor de l’economia catalana.

Així mateix, s’ha de fomentar la política de R+D+i destinada a la millora de la capacitat de competir de les empreses amb productes d’alt valor afegit, i fomentar la implantació de clústers especialitzats en activitats industrials.

3 – La secessió és un acte greu que tindria conseqüències molt importants per a tots els ciutadans del país, que quedaria escindit, cosa que afectaria les generacions futures.

La secessió un esquinçament de la societat espanyola i catalana, on els ciutadans se senten catalans i espanyols en graus diversos.

Naturalment en cas d’un referèndum és necessari fixar un percentatge de suport superior al 51%.

La integritat territorial d’un Estat afecta tots els seus ciutadans, no només a aquells que volen separar-se; afecta els drets polítics, civils i econòmics de tots els espanyols, i per això C’s s’oposa a qualsevol tipus de consulta sobre la separació de Catalunya de la resta d’Espanya que no es dugui a terme a través dels procediments constitucionals i no sigui aprovada per les Corts Generals.

5 – C’s és partidari de la reforma del model de finançament en el marc de la LOFCA durant 2013 mitjançant un acord multilateral entre el Govern d’Espanya i les comunitats autònomes, en el si del Consell de Política Fiscal i Financera.

Aquesta reforma ha de fonamentar-se en els principis d’igualtat, autonomia i suficiència financera, co-responsabilitat fiscal, transparència i ordinalitat.

En aquest sentit, establirem sostres de despesa i endeutament a les comunitats autònomes que les obligui a ser co-responsables en la gestió de tributs.

A més, suprimirem el desajustament de dos anys respecte al cicle econòmic en les liquidacions pressupostàries de les comunitats.

6 – Efectivament s’està aprofitant la situació de crisi econòmica i financera per enfrontar Catalunya amb la resta d’Espanya.

L’independentisme no dubta a dur a terme continus discursos victimistes, constants desafiaments a l’Estat de dret; en anomenar lladre o genocida cultural a Espanya amb la finalitat de crear un sentiment antiespanyol.

Des del populisme més detestable es considera Espanya la causa de tots els problemes, i la independència la solució de tots ells.

S’intenta així ocultar una mala gestió d’un govern que en menys de dos anys ha augmentat les llistes d’espera de la sanitat en un 42%, ha estat incapaç d’evitar que desapareguin 15.000 empreses i ha augmentat l’atur en 200.000 persones.

“La fortalesa i la legitimitat de les institucions és clau per a la prosperitat de persones i empreses”

“No hi ha dret a què juguin amb els anhels”

Pere Navarro, candidat

Partit Socialista de Catalunya

1- El repte d’un empresari és ser competitiu per vendre el màxim, sigui on sigui l’empresa, però el benestar d’una Catalunya independent es jugaria en les exportacions i les importacions, i la política monetària aquí hi té un rol capital.

Per tant, el que és clau és si ens mantindríem a la Unió Europea, i tot sembla indicar que no seria així durant un període de temps indeterminat.

Es fa difícil negar que un procés d’independència afegiria incertesa en variables clau de l’economia catalana.

2 – Em sembla bàsicament certa, perquè aquest procés electoral atura entre tres i sis mesos l’acció de govern contra la crisi, tot i que l’acció del Govern Mas era ja pràcticament inexistent d’abans.

De tota manera, no subscric el tòpic que l’exercici de la política va sempre en contra de l’economia.

La fortalesa i la legitimitat de les institucions és clau per a la prosperitat de les persones i de les empreses.

3 – Excel·lent pregunta per als qui han iniciat un camí de no retorn sense full de ruta previ.

No veig la manera de negociar els termes d’un referèndum primer, i eventualment després de la sortida d’Espanya i, de retruc, de la UE, que és l’única alternativa que planteja el senyor Mas, sense sotmetre Catalunya i a les seves empreses a la incertesa.

Sempre s’ha dit que els costos més grans de la independència estan en el seu llarg i difícil procés de transició.

4 – M’hi poso perquè en sóc un d’ells.

Els termes de la consulta legal i acordada que nosaltres també plantegem com a necessària han de ser fixats per consens per part dels governs.

Si agafem l’exemple del Quebec, efectivament val la pena pensar en majories àmplies, perquè, seguint el raonament que allà es va fer, no és igual canviar que romandre.

Tot i així, el risc de fractura social és evident, i per això estem convençuts que el federalisme és millor solució que la independència.

En aquest sentit, també caldria acordar quina possibilitat de doble nacionalitat donarien els governs, perquè per molta gent aquesta pot ser una variable important a l’hora de reflexionar.

5 – Aquesta és la nostra proposta: una solució federalista que millori i blindi el finançament, que delimiti molt millor les competències de la Generalitat, que reconegui explícitament la nostra nació i la nostra llengua, i que permeti un senat compost pels governs dels territoris federats i amb competències legislatives.

No n’hi ha prou només amb tenir més recursos.

Aquesta és la solució que avança sense fracturar el país, i sense incerteses ni costos durant la transició.

Fixi’s que ningú no diu que no sigui la solució millor, sinó que ja no és possible.

I prou que ho és, possible i necessària també: cada cop més persones en prenen consciència.

6 – Em ruboritza veure com el president del meu país promet que una Catalunya independent resoldrà per art de màgia tots els seus problemes estructurals.

Que si menys impostos, que si més prestacions socials, que si millors pensions…

Són promeses, com aquella seva que reduiria l’atur a la meitat en una legislatura.

No hi ha dret a què juguem amb els anhels i les pors de la ciutadania en aquest temps de crisi.

L’únic cert és que en aquests dos anys de pacte amb el PP, el Govern Mas ha empitjorat la situació que es va trobar, es miri per on es miri.

“La consecució de l’Estat propi és una condició necessària per viure millor i superar la crisi”

“Econòmicament viable”

Joana Ortega, n. 2

Convergència i Unió

1 – Catalunya com a Estat propi és econòmicament viable i el que demanem és que el poble pugui decidir lliurement el seu futur, per tal de construir un nou marc de relacions amb l’Estat espanyol i amb la resta d’estats membres de la UE que ens situï en igualtat de condicions.

L’objectiu final d’aquest procés no és assolir l’estat propi en si, sinó dotar-nos d’aquelles estructures d’estat que permetin a la gent de Catalunya viure millor.

Disposant de més recursos i amb plena capacitat de decisió, podrem ser més competitius i més innovadors, i internacionalitzar la nostra economia amb les millors eines.

El nostre mercat, ara més que mai, és el món.

L’inconvenient principal que tenim ara és seguir com estem: amb unes infraestructures insuficients i amb uns recursos limitats – cada any paguem més de 16.000 milions d’euros a l’Estat espanyol que no retornen – que ens impedeixen reinvertir-los en el país per adequar les seves infraestructures a l’exportació, per oferir crèdit i liquiditat a les pimes i als autònoms, per regenerar el teixit industrial, per invertir en innovació i recerca, per poder oferir una formació de qualitat i amb valor afegit i, en definitiva, per permetre al nostre país sortir de la crisi a través de la reactivació de la seva activitat productiva i de la creació d’ocupació.

2 – Nosaltres no entenem un concepte sense l’altre.

La consecució de l’Estat propi és una condició necessària per viure millor, i això significa, en aquests moments, superar aquesta crisi.

Les nostres prioritats, i així ho hem remarcat en el nostre programa electoral, són la reactivació de l’economia i la creació d’ocupació, garantir els pilars de l’Estat del benestar i avançar en la transició nacional.

Per a nosaltres són tres prioritats que van estretament lligades i que no tenen sentit si no van juntes.

3 – En primer lloc, el Govern català sempre ha estat i estarà obert al diàleg, però sempre que es respecti la sobirania del poble de Catalunya.

Què vol dir això?

Doncs que quan el Parlament va aprovar per una àmplia majoria la proposta de pacte fiscal, ho fa en representació dels ciutadans de Catalunya, i per tant, quan el president del Govern espanyol diu “no” a la proposta sense ni tan sols escoltar-la, amb un cop de porta, a qui està menyspreant és als ciutadans d’aquest país.

4 – Els catalans que vulguin continuar essent espanyols hi tenen tot el dret, i per això el primer que hem de fer és una consulta, però no podem caure en el parany de la por dels que pregonen la fractura social.

Catalunya és una societat cohesionada i ho ha de seguir sent.

No ens plantegem aquest procés com una ruptura, ni en contra de ningú.

“Una economia sense ofec”

Carles Sans, responsable d’economia i empresa de Solidaritat

Solidaritat Catalana per la Independència

1 – Una Catalunya independent seria una economia sense ofec financer i amb una taxa d’atur entre el 7% i el 12%, plena d’oportunitats empresarials.

2 – Passa per alt que les retallades no s’haurien de fer si fóssim un estat independent. Sense retallades sortiríem de la crisi.

3 – El problema no és la incertesa sinó la inviabilitat del projecte. Un cop endegat el procés, Catalunya seria viable en un horitzó d’un any i podria captar inversió. Durant aquest periode tancaríem de caixes d’estalvis i crearíem el banc public per finançar-nos.

4 – La democràcia és igual per tothom. Un 51% és suficient.

5 – La independència econòmica no és possible perquè qui mana vol remenar les cireres.

L’espai dedicat a SI ve determinat per l’extensió de les respostes que aquesta formació ens ha facilitat, que ha estat menor en relació a les altres formacions per una qüestió de temps, segons els responsables de campanya.

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Entrevista a Fran Chuán, emprendedor y coautor de Innovación 2.0

Fran Chuán, emprendedor
“La innovación no tiene nada que ver con la I+D”

Fran Chuán y Jay Rao ofrecen en Innovación 2.0 sus teorías sobre cómo generar innovación en la empresa, poniendo el foco en las personas. Huir del ‘no desviarse de la norma’, que propugnan los sistemas de gestión de la calidad; ‘liberalizar’ la toma de decisiones; horizontalizar y desjerarquizar; quitarse los corsés; crear canales de comunicación interdepartamental; aprender del error; afrontar los imprevistos con positivismo, y preguntarse siempre ¿…y, por qué no? Chuán nos cuenta en esta charla que innovar no tiene por qué costar dinero, que el tamaño no importa y que el error es tratar la innovación como un procedimiento científico cuando su germen reside al otro lado del cerebro, donde moran las emociones. 
Resuma en una frase la razón de ser de Innovación 2.0
El libro lo escribimos Jay Rao, académico brillante, y yo, que soy emprendedor, porque queríamos regalar al mundo nuestros conceptos; a través de una historia narrada, un diálogo entre un académico y un ejecutivo, explicamos aquello de lo que nosotros estamos convencidos: que hemos abordado la innovación desde unos paradigmas muy tradicionales, muy como se abordó la estrategia empresarial, como se abordó la calidad, la logística…
Muy encorsetado y procedimental…
Sí, muy de lo que llamamos nosotros ‘de lado izquierdo del cerebro’. Sin embargo, no hay empresas innovadoras en las que las personas que las constituyen no formen parte de la innovación. Incluso en uno de los casos más paradigmáticos, Apple, en el que se ha puesto de manifiesto reiteradamente la enorme fuerza y personalidad de Steve Jobs; revolucionar tantos segmentos del mercado no puede hacerlo una sola mente humana. Los estudios llevados a cabo por el profesor Rao concluyen que sólo contando con las personas y creando una verdadera cultura de la innovación se puede ser innovador, y eso es lo que hemos llamado innovación 2.0.
¿Se trata de involucrar a las personas en la innovación?
En efecto, fíjese que, curiosamente, las empresas más innovadoras no tienen departamentos de innovación… La innovación surge de haber creado los canales, los flujos y la cultura, y hacer que la gente tenga iniciativa. Mónica Daluz / pdf

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ENTREVISTA

“La innovación no tiene nada que ver con la I+D”

Entrevista a FRAN CHUÁN, emprendedor y coautor de Innovación 2.0

Fran Chuán y Jay Rao ofrecen en Innovación 2.0 sus teorías sobre cómo generar innovación en la empresa, poniendo el foco en las personas. Huir del ‘no desviarse de la norma’, que propugnan los sistemas de gestión de la calidad; ‘liberalizar’ la toma de decisiones; horizontalizar y desjerarquizar; quitarse los corsés; crear canales de comunicación interdepartamental; aprender del error; afrontar los imprevistos con positivismo, y preguntarse siempre ¿…y, por qué no? Chuán nos cuenta en esta charla que innovar no tiene por qué costar dinero, que el tamaño no importa y que el error es tratar la innovación como un procedimiento científico cuando su germen reside al otro lado del cerebro, donde moran las emociones.

Mónica Daluz. Periodista

Resuma en una frase la razón de ser de Innovación 2.0

El libro lo escribimos Jay Rao, académico brillante, y yo, que soy emprendedor, porque queríamos regalar al mundo nuestros conceptos; a través de una historia narrada, un diálogo entre un académico y un ejecutivo, explicamos aquello de lo que nosotros estamos convencidos: que hemos abordado la innovación desde unos paradigmas muy tradicionales, muy como se abordó la estrategia empresarial, como se abordó la calidad, la logística…

Muy encorsetado y procedimental…

Sí, muy de lo que llamamos nosotros ‘de lado izquierdo del cerebro’. Sin embargo, no hay empresas innovadoras en las que las personas que las constituyen no formen parte de la innovación. Incluso en uno de los casos más paradigmáticos, Apple, en el que se ha puesto de manifiesto reiteradamente la enorme fuerza y personalidad de Steve Jobs; revolucionar tantos segmentos del mercado no puede hacerlo una sola mente humana. Los estudios llevados a cabo por el profesor Rao concluyen que sólo contando con las personas y creando una verdadera cultura de la innovación se puede ser innovador, y eso es lo que hemos llamado innovación 2.0.

“Sólo contando con las personas y creando una verdadera cultura de la innovación se puede ser innovador.”

¿Se trata de involucrar a las personas en la innovación?

En efecto, fíjese que, curiosamente, las empresas más innovadoras no tienen departamentos de innovación… La innovación surge de haber creado los canales, los flujos y la cultura, y hacer que la gente tenga iniciativa.

“Curiosamente, las empresas más innovadoras no tienen departamentos de innovación.”

Imagine que tiene delante a un empresario que comparte con usted todas esas premisas, que está entusiasmado con tales ideas, que, definitivamente, quiere esa filosofía para su empresa, ¿qué le aconsejaría?

Lo primero que hace falta es la conjunción entre tener deseo de ser innovador y la disciplina y el rigor de llevarlo a cabo. Si deseas que tu empresa sea innovadora has de esforzarte para conseguirlo, igual que no hay atleta que alcance una meta sin entrenamiento. Lo segundo es rodearte de gente mejor que tú. Y eso implica un acto de valentía enorme, porque nuestra propia mediocridad la tapamos rodeándonos de más mediocres, y de la mediocridad no sale nada excepcional. El empresario siempre tiene un valor diferencial, aunque sea únicamente por la valentía de arriesgar un patrimonio, pero además, seguro que tiene un foco, por experiencia profesional o curricular…, así que debe buscar a los mejores en aquello en lo que él no es bueno. Pero eso es difícil, entre otras cosas porque no nos conocemos a nosotros mismos.

Suena muy razonable, casi obvio…, pero rodearse de los mejores suele tener un alto coste, y en el caso de la PYME, no siempre tiene, bien recursos económicos, bien un diferencial con el que atraer el talento, así que acostumbra a coger lo que tiene a mano, instalándose en una mediocridad de la que es muy difícil salir.

Tiene toda la razón. Uno toma lo que buenamente llega. Sin embargo, cuando analizas empresas de éxito (no hace falta irse a compañías de gran relevancia como Zara, Facebook, etc.), es curioso observar que muchas de ellas nacieron sin capital. Y sin capital, ¿como atrajeron a los mejores talentos, en la fase de inicio? Somos poco innovadores en los acercamientos: cuando necesitamos a alguien para que haga algo lo único que normalmente se nos ocurre es ofrecerle dinero, y, claro, le ofrecemos una cantidad en función de nuestras posibilidades. Pero no todos nos movemos por dinero. El rasgo psicológico que tienen en común los emprendedores es que poseen algún tipo de ambición, y muchísimos de ellos no tienen ambición económica, tienen una ambición de trascendencia, de hacer algo grande, algo diferente, algo en un marco que es diferente al que han vivido toda su vida profesional. Por ejemplo, en mi empresa, una consultora, hay gente que se ha unido al proyecto porque puede hacer lo que en otra empresa no ha podido hacer, que es influir en a qué nos dedicamos y cómo lo hacemos. No hay estructuras jerárquicas, tenemos nuestros canales de comunicación y, por tanto, si alguien piensa que deberíamos vender zapatos, lo propone, lo defiende, y si los demás opinamos que tiene sentido, lo incorporamos a nuestro catálogo. Todo el mundo tiene libertad. Muchos profesionales, sobre todo maduros, estábamos cansados de trabajar en organizaciones donde nuestra voz no era escuchada, donde lo que nos genera placer no era satisfecho, donde se nos decía “aquí se viene a trabajar y las ideas le corresponden a otro”. No le puedes decir a un recién licenciado de 25 años que “aquí se viene a trabajar”. Sólo hay que ver cómo han cambiado las entrevistas de trabajo: antes se hablaba sobre ‘de qué va el trabajo y cuánto pagas’ y ahora se habla de tiempo libre, flexibilidad, conciliación… Hay organizaciones que se dicen innovadoras y no permiten a la gente tener acceso a Linkedin o a Facebook, cuando hay pronósticos que afirman que en unos años el correo electrónico habrá muerto y que su función será asumida por los mecanismos de comunicación que tienen esas redes sociales.

Que ¿cómo atraigo talento?, seguro que hay alguien muy bueno ahí fuera, en la calle, que podría complementar tu proyecto empresarial, que está deseoso de hacerlo por autorrealización, por cubrir una ambición personal de hacer algo propio. Dile que tiene el 30% de la sociedad, que quieres que sea ‘vuestra sociedad’, eso sí, que cuando eres socio, la incertidumbre de ingreso está ahí…; pues dirían que sí, más de los que pensamos. Pero hay que estar dispuesto a perder poder. Y cuando juntas eso con cierta mediocridad, cuando las opiniones de otros se toman como críticas, es difícil.

“La innovación es un tema cultural, cognitivo, emocional”.

Usted ha vivido durante varios años en distintos países, hábleme de cómo llevan en otros lugares la cultura de innovación.

He vivido en Alemania, EEUU, Andorra y Suecia. Preguntémonos qué quiere decir innovación. Te lo explico con un ejemplo: donde yo vivo hay un parque tecnológico. Distintos cargos políticos y personalidades, en ocasiones, han comparado el entorno en el que se ubica el parque con Silicon Valley. Sí, en muchas cosas se parecen, pero falta algo crucial: el optimismo. Cuando estás en Silicon la gente sonríe y, sobre todo, comparte. En el almuerzo compartes mesa con personas de otras empresas del parque y todos hablan de sus proyectos sin reservas; pues de esos almuerzos han surgido proyectos conjuntos. Aquí nos asociamos, pero no compartimos. La clave es no estar tan asociados y compartir más.

Por otro lado, la humildad. Sólo hemos de fijarnos en los edificios corporativos; en Silicon Valley, en general, éstos son sencillos, sin pretensiones arquitectónicas; allí se le da mucho más valor al contenido que al continente. Aquí somos más de maquillaje. Para los americanos el valor está en las personas.

¿Cómo podemos traer aquí ese espíritu? La idiosincrasia de los países no es exportable pero tal vez se pueda dar algún paso en ese sentido ¿Cómo puede la sociedad beber de esas ideas? y ¿qué papel juegan los gobiernos en el fomento de tales inquietudes? En definitiva ¿se puede promover el entusiasmo?

Sobre esta cuestión se suele citar la llamada triple hélice de la innovación: empresas, estado y universidades. Yo añadiría otras variables. Fijémonos en cómo se enseña a esquiar a un niño y cómo a un adulto. A un adulto se le dan una serie de explicaciones, se va revisando lo aprendido, nos corrigen, y vamos avanzando. A un niño se le dice: sígueme. Así que una variable adicional sería el mimetismo, los adultos tendríamos que ser más optimistas, lanzarnos… Vivir en el permanente reproche no genera más que amargura, mientras que el feedback genera construcción. Si te equivocas no pasa nada, el mundo es ineficiente. Los niños acaban viendo nuestras actitudes, así que en ellos podemos influir.

Una encuesta publicada hace algún tiempo arrojó el siguiente dato: que la mayoría de jóvenes encuestados aspiraba a ser funcionario o empleado de La Caixa… ¡Algo hemos hecho mal! Pues bien, a alemanes y estadounidenses les interesaría el porqué de ese dato pero los latinos, que somos muy ‘de superficie’, nos quedamos con el dato estadístico. El caso es que ante tales conclusiones aquí hemos creado másteres de innovación y emprendeduría a los que se apunta muy poca gente. Pero es que, ¿por qué iban a apuntarse? ¿Qué creían, que los chavales querían ser funcionarios o empleados de La Caixa porque no había oferta formativa? Tenemos aversión al riesgo. Debemos estimular desde la escuela que lo importante no es saber el conocimiento, sino saber cómo adquirirlo. Y hacerlo desde el talante positivo ¡Podemos!

Y contemplar los contenidos académicos no como un fin sino como un medio, un vehículo para el desarrollo de habilidades…

¡Claro! Fijémonos que cuando se compara el grado de conocimiento de matemáticas o geografía entre los jóvenes de distintos países europeos y estadounidenses, los americanos están siempre entre los últimos. Sin embargo, a la hora de crear empresas se buscan la vida, y se arriesgan, y si necesitan un matemático para su proyecto, lo buscan, lo engatusan, le pagan, o lo que sea…; se las ingenian. Nosotros nos centramos en el conocimiento y valoramos a los niños por el número de cosas que saben y no por cómo las saben. Y a la velocidad que evoluciona el conocimiento técnico, cuando el joven está en el tercer curso de carrera, el conocimiento ha caducado. Hay que estimular en los niños el aprender a aprender.

Y ¿qué me dice del estímulo a las empresas en materia de innovación? ¿Qué opina de meter en el mismo saco la innovación, el desarrollo, la investigación…?

A la administración se le llena la boca con que estamos en la sociedad del conocimiento, pero luego no estimulan a las empresas de conocimiento, sólo se subvencionan empresas tecnológicas, porque son tangibles. Pero es que, además, se confunden en la I+D+i; la innovación no tiene nada que ver con la I+D. Sólo existe ese concepto en España, aunque hemos contaminado a todos los países sudamericanos. En otros países no se ha cometido la torpeza de añadir la ‘i’ de innovación a la I+D, ¡ni ponerlo al final, ni ponerlo en minúscula! Es de vergüenza. Y a nivel de desgravación fiscal, la innovación desgrava la mitad. La innovación es un tema cultural, cognitivo, emocional. Yo puedo tener 20 empleados o 50.000, pero si soy un dictador no puedo esperar que fluya la innovación, porque la gente actuará como un ejército que hace lo que se le dice. Si mi gente no aporta las ideas que se les ocurren no innovaré. Si yo estimulo que las tengan habré de tener canales y procesos para que se conviertan en proyectos. Tal vez ese proyecto requiere de investigación, pero tal vez no. Puedo tener innovación que no requiera I+D. La investigación y el desarrollo son ingredientes de entre otros muchos, que puedo necesitar o no.

Imagine de nuevo a aquel empresario preguntón que se entusiasmó con sus ideas, y que ahora le interpela sobre cómo crear mecanismos para que su personal aporte ideas y contribuya a la innovación en la empresa. ¿Qué parámetros debe analizar para saber qué debe cambiar?

Independientemente de su tamaño, porque para innovar el tamaño no importa, lo que yo le preguntaría a ese empresario es “¿tienes deseo de que tu organización sea innovadora? Si es así, vamos a medir en qué punto estás”. Nosotros tenemos una métrica, un cuestionario de 54 preguntas que se realiza al personal; puede ocurrir que los procesos y los recursos estén bien, que la gente tenga ideas y que les falte el canal; o que exista el canal y que la gente no quiera aportar ideas. En base a ese diagnóstico se actúa. Se trata de crear un entorno determinado, una cultura, una serie de hábitos a fin de cuentas. Podemos tener un conjunto de personas buenas pero no excepcionales, y tener logros realmente excepcionales.

En una empresa pequeña la cultura es preguntarle al propietario a qué dedica su tiempo. “¿Cuantas horas has dedicado esta semana a temas de innovación?” Los proyectos de innovación no pueden gestionarse igual que los proyectos tradicionales, porque manejamos indeterminación, estamos metiéndonos en un terreno en el que no sabemos qué va a pasar, por lo que lo más importante es que la persona que lo lidera esté altamente motivada, emocionalmente potente, para que cuando se encuentre con algo que no preveía, lo gestione con positivismo. Primero hay que diagnosticar. ¿Qué piensa tu gente de este concepto que es la innovación de la que tú hablas pero que a lo mejor no ejerces? Dices que eres innovador pero quizá te ven un dictador. En la empresa pequeña trabajamos con el dueño, para que él trabaje con su equipo las pautas que le damos. Si el señor es esquizofrénico, tendrá empleados esquizofrénicos, si el señor es innovador tendrá equipos innovadores, si el señor es un dictador, tendrá solo gente marcial; en una empresa grande este aspecto ya no influye tanto, todo se diluye.

“Los proyectos de innovación no pueden gestionarse igual que los proyectos tradicionales, porque manejamos indeterminación”.

Y para concluir, si para innovar lo más importante son las personas, los departamentos de recursos humanos tienen una buena dosis de responsabilidad en la innovación de la empresa, ¿está de acuerdo?

Por supuesto. La innovación, si no es con las personas ¿con quién es? Pero resulta que el mundo de los recursos humanos es uno de los que más poder y posicionamiento estratégico ha perdido en las organizaciones. Mi mensaje a Aedipe sería que anime a que se deje de hablar tanto de innovación y que se actúe más, con metodologías de pasos pequeños, pruebas rápidas, donde si te equivocas pierdas poco y aprendas mucho.

El directivo de personas ha perdido mucho poder, como el de tecnología, que es el sector de donde yo vengo; no hemos sabido hablar de negocio, no hemos sabido ser conscientes de la influencia que teníamos. Permítame una última anécdota, para concluir… Al director de tecnología de Amazon se le ocurrió que, si tenían unos servidores tan extensos, porqué no alquilar el espacio. Le presenta la idea al presidente y éste le dice: “go”, adelante. ¿Por qué no se me ocurrió a mí cuando era director de tecnología de una empresa también dedicada a la venta de libros por Internet? Primero, porque no se me ocurrió, pero segundo, porque temía que me dijeran que eso era una tontería, que ‘aquí nos dedicamos a vender libros’. Nos quedamos anquilosados en que manejábamos tecnología, y lo que manejábamos era conocimiento; y podíamos haber sacado conclusiones, haber aportado ideas, y no lo hicimos. Marketing, ventas y finanzas han asumido el liderazgo.

En definitiva, y como conclusión, los que nos dedicamos a las personas, pasemos a la acción. Just do it!

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Entrevista a Sebastià Castells, gerent d’Aedipe Catalunya

Sebastià Castells, Aedipe Catalunya
“Treballant a Aedipe Catalunya he estat feliç”

Amb motiu de la jubilació del gerent d’Aedipe Catalunya durant 9 anys i coordinador d’aquesta publicació, Sebastià Castells, entrevistem aquest personatge de sòlid i extens bagatge professional. Ara, la família, el seu hort i temps per si mateix són el punt de mira d’un home entranyable, entusiasta i d’afable tracte, que mira el futur amb il·lusió, i que diu adéu amb la satisfacció de la feina ben feta, tot disposat a gaudir d’aquesta nova etapa de la vida sense desvincular-se del que més li ha satisfet: el contacte amb les persones.
Ja li deia la seva mare: “Sebastià, ets un xerraire!” I ves per on que aquesta qualitat ha conduït en Sebastià Castells a comandar equips amb un singular tarannà. I és que connectar amb les persones és la seva vocació. Una educació humanística, al seminari de Vic, va constituir, com ell mateix reconeix, “una base important per al meu desenvolupament professional i per dedicar-me de la manera que ho he fet, a la direcció de persones”. Fill d’una família nombrosa, el segon de set germans, el nostre protagonista va incorporar-se al món laboral tot havent tornat del servei militar, quan, gràcies a un familiar, entrà a Fomento de Obras y Construcciones com a administratiu. “Després de dos anys –explica– ja estava avorrit: fer nòmines, informes i demés, no m’omplia; jo necessitava tenir relació amb la gent”. La trajectòria professional d’en Sebastià discorre en paral·lel i impregnada del moment històric que li va tocar viure. Anys convulsos, rabiosos fins i tot, amb vagues “d’un alt nivell d’agressivitat” –recorda–, amb un sindicalisme que bullia en aquella època de transició democràtica al Baix Llobregat, “’el cinturón rojo’, en deien”. Ja com a cap de Personal i en una empresa del sector metal·lúrgic de Cornellà, amb 170 treballadors, Industrias Mata, “vaig viure –relata– acomiadaments massius per temes polítics, que em van aportar una profunda experiència des de la perspectiva de les relacions laborals.” . Mónica Daluz/ pdf

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ENTREVISTA

“Treballant a Aedipe Catalunya he estat feliç”

Entrevista a Sebastià Castells

Amb motiu de la jubilació del gerent d’Aedipe Catalunya durant 9 anys i coordinador d’aquesta publicació, Sebastià Castells, entrevistem aquest personatge de sòlid i extens bagatge professional. Ara, la família, el seu hort i temps per sí mateix son el punt de mira d’un home entranyable, entusiasta i d’afable tracte, que mira el futur amb il·lusió, i que diu adéu amb la satisfacció de la feina ben feta, tot disposat a gaudir d’aquesta nova etapa de la vida sense desvincular-se del que més li ha satisfet: el contacte amb les persones.

Mònica Daluz. Periodista

Ja li deia la seva mare: “Sebastià, ets un xerraire!” I ves per on que aquesta qualitat ha conduït en Sebastià Castells a comandar equips amb un singular tarannà. I és que connectar amb les persones és la seva vocació.

Una educació humanística, al seminari de Vic, va constituir, com ell mateix reconeix, “una base important per al meu desenvolupament professional i per dedicar-me de la manera que ho he fet, a la direcció de persones”. Fill d’una família nombrosa, el segon de set germans, el nostre protagonista va incorporar-se al món laboral tot havent tornat del servei militar, quan, gràcies a un familiar, entrà a Fomento de Obras y Construcciones com a administratiu.

“Fer nòmines, informes i demés, no m’omplia; jo necessitava tenir relació amb la gent”.

“Després de dos anys –explica– ja estava avorrit: fer nòmines, informes i demés, no m’omplia; jo necessitava tenir relació amb la gent”. La trajectòria professional d’en Sebastià discorre en paral·lel i impregnada del moment històric que li va tocà viure. Anys convulsos, rabiosos fins i tot, amb vagues “d’un alt nivell d’agressivitat” –recorda–, amb un sindicalisme que bullia en aquella època de transició democràtica al Baix Llobregat, “el cinturón rojo”, en deien.

Ja com a cap de Personal i en una empresa del sector metal·lúrgic de Cornellà, amb 170 treballadors, Industrias Mata, “vaig viure –relata– acomiadaments massius per temes polítics, que em van aportar una profunda experiència des de la perspectiva de les relacions laborals.”

Ja als 80, i ara al Besòs, “vaig viure, i patir, la reconversió del sector tèxtil a Indústries Sala, una empresa familiar amb uns beneficis socials impensables en l’època actual; ens donaven dues mudes de llençols l’any i ens venien jaquetes de marca a baix preu… Va ser una experiència molt interessant a nivell professional. Vaig entrar com a ‘jefe’ de Relacions Laborals, relacions aquestes molt dures, fins i tot a nivell personal: vaig patir persecucions i amenaces, i vaig haver d’amagar la família i de canviar de domicili una temporada…”

“La figura del director de Recursos Humans no ha estat mai massa ben entesa, i els propis professionals no hem sabut explicar-la massa…”

“Al 86 –prossegueix el nostre interlocutor–, després d’un procés d’acomiadaments negociats, i de passar uns mesos a l’atur, vaig recalar a l’Aliança, on vaig començar com a Cap de Relacions Laborals, passant a Director de Personal, primer, i a Director de Recursos Humans, més endavant, i on vaig tenir l’oportunitat d’experimentar un gran creixement professional.”

Castells destaca d’aquells anys l’enriquiment personal, pels grans amics que va fer i la relació amb les persones “que vaig tenir l’oportunitat de conèixer”.

“També van haver-hi aspectes negatius –esmenta amb to greu–; fets que em van marcar molt personalment: vaig gestionar el primer expedient de regulació de Catalunya en el sector sanitari. Vam acomiadar 625 persones al 1993. Tres anys més tard em va tocar liderar un altre expedient, en aquest cas bastant més dolorós i dur, perquè va implicar, entre d’altres coses, el tancament d’una clínica a Sabadell, la fusió de dos hospitals a Barcelona i l’acomiadament de més d’un company de feina a nivell directiu.”

Parlar amb en Sebastià Castells és assistir a l’evolució de la concepció de les relacions laborals. “La figura del director de Recursos Humans no ha estat mai massa ben entesa, i els propis professionals no hem sabut explicar-la massa… És una figura que sempre ha estat percebuda com el ‘dolent de la pel·lícula’.

En aquest sentit, la direcció de recursos humans ha passat per diferents etapes: en un primer moment, podia ser un guàrdia civil retirat, perquè era qüestió de disciplina; després va passar a tenir un àmbit tècnic, amb la introducció de la legislació, per tant havia de ser cosa d’advocats; més endavant va derivar cap a la psicologia, fins que va adquirir un caràcter més generalista.

Hem passat a tenir màsters en Direcció de Recursos Humans, és a dir, la figura de director de RH ja no ha de ser la d’un advocat ni la d’un psicòleg, sinó d’un especialista generalista. Per això, estic molt d’acord amb aquesta nova tendència que des d’Aedipe es vol implantar: la direcció de persones, no la direcció de recursos humans. La direcció de persones va des del director general fins tots els qui tenen la responsabilitat de dirigir un equip. El que fins ara era el director de RH ha de ser un consultor per a altres directors.”

“EADA va publicar, el 2009, el llibre ‘50 historias de éxito. De los sueños personales a los logros profesionales’, i la meva història era una d’elles.”

… I després de 17 anys capitanejant equips humans a l’Aliança, arran la intervenció de la Generalitat, es va quedar sense feina, i a maig de 2003 “la Junta d’Aedipe Catalunya, en aquell moment presidida per Susana Gutiérrez, em va oferir la possibilitat de gestionar l’associació, i vaig entendre que hi havia vida més enllà de l’Aliança…” –explica emocionat–.

Durant la conversa Castells no vol oblidar la gent que més li ha fet costat, sense posar-hi nom propi per no oblidar ningú, ni les fites assolides des de la gerència de l’Associació, entre d’altres: arribar als 1.000 socis al 2005; el llibre que vam escriure el 2008 sobre responsabilitat social aplicada a la direcció de persones; la jornada Parlem de Lideratge, basada en el lideratge de Guardiola; la direcció executiva del 45 Congrés Internacional de Direcció de Persones; la publicació, per aquest Sant Jordi, del llibre Experiencias que Transforman, llibre de Sant Jordi 2012; l’Observatori de RH, o el Foro Barcelona per al desenvolupament del talent, que hem posat en marxa aquest any, i sobre tot el constant reconeixement explícit o implícit dels associats i associades.

Sebastià, l’home

Amb 66 anys complerts, una salut de ferro l’ha acompanyat al llarg de la seva vida: “com a bon treballador –bromeja– si me’n constipo, agafo el refredat divendres a partir de les vuit del vespre fins dilluns al matí.”

Aquest home rialler i vitalista agraeix i reconeix la dosi de sort que la vida li ha reservat, i ho trasllada al seu fill en forma de consell: “la sort que ha tingut el teu pare no esperis tenir-la tu; si no tens estudis universitaris, difícilment prosperaràs…”, explica, referint-se al seu èxit professional tot i no haver acabat la carrera de Dret.

“Però el meu èxit professional –puntualitza– va molt més enllà de les fites assolides; he estat feliç treballant a Aedipe Catalunya, m’ho he passat molt bé”, però fa una advertència sobre aquesta qüestió: “hi ha un perill en el fet de gaudir molt treballant, i és que la vida privada se’n ressent molt. Jo he dedicat moltes hores a la feina, lluny de la família. La professió no ens ha de fer perdre la vessant personal… A mi no em preguntis títols de pel·lícula ni coses per l’estil…”

Però ara ve el punt i apart. Dedicar-se a les seves aficions, entre elles “escoltar la meva música preferida, com en Raimon, en Leonard Cohen, Georges Moustaki o Serrat, i anar al futbol i al bàsquet; tant la meva dona com jo som molt culés! A més, tinc un hort a Sant Pere de Torelló on passo moltes hores cultivant tomàquets, mongetes, faves, carbassó, patates…”

Però sens dubte, per en Sebastià, ara és l’hora de la Glòria, la seva dona, l’Eloi, el seu fill, i, sobre tot, de l’Anna, la seva neta, que és la seva major alegria.

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Envases y electrodomésticos: diálogo de futuro

Envases y electrodomésticos
ACTUALIDAD 

En los años venideros se espera que la gestión de los alimentos envasados y otros productos de uso doméstico la realicen de forma automática los distintos aparatos electrodomésticos y demás dispositivos electrónicos del hogar. La tecnología de identificación por radiofrecuencia es, por el momento, la base sobre la que trabajan los sectores del packaging y del electrodoméstico para propiciar un diálogo entre objetos que sofisticará nuestras vidas. El talón de Aquiles: los costes en el producto unitario. ¿Podrá la industria alimentaria permitirse un tag en un envase de yogurt? En la respuesta a esta pregunta está la clave, una pregunta a la que nadie quiere responder…
¿Se imagina que su nevera le informara de los productos caducados que contiene, que decidiera, por su cuenta, hacer la compra conectándose con el supermercado, vía internet, o que su horno microondas rechazara calentarle un plato precocinado porque éste no es adecuado para su dieta? Pues no es tan difícil: un código de barras con la información en cuestión en el envase y un lector en el aparato electrodoméstico son suficientes para establecer el diálogo. … Pero no todo aquello que es tecnológica o científicamente posible es económicamente viable, y algo así parece ocurrir con el asunto de los envases y los electrodomésticos capaces de comunicarse entre ellos. Además, algunos fabricantes de estos aparatos llevan sus investigaciones con suma cautela, y prefieren no desvelar los resultados de sus avances en materia de interacción entre envase y electrodoméstico. El nacimiento inminente de una nueva categoría de producto de la que nadie quiere hablar para no dar pistas a la competencia, augura una batalla por la cuota de mercado. Y es que todos quieren emular a marcas como Nespresso o Apple y buscan estrategias globales de penetración de mercado. Compañías como LG, Electrolux, Samsung o Panasonic esperan un pistoletazo de salida, que no acaba de llegar, aunque entretanto vengan lanzando algunos artilugios inteligentes que incorporan tecnología RFID, como el LG DIOS Smart Fridge, un frigorífico que utiliza una aplicación propia llamada Smart Access con la que envía mensajes sobre qué alimentos están a punto de agotarse o van a caducar; el Cocoon, de Electrolux, que emplea la tecnología de identificación por radiofrecuencia para cocinar alimentos según las características de cada uno, o el SR-SX2, que Panasonic acaba de lanzar en Japón, un aparato para cocinar arroz, equipado con un lector RFID, que le permitirá interactuar online. Mónica Daluz / pdf

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