Categoría: 2014

Producción periodística Mónica Daluz en el año 2014. Artículos, reportajes, entrevistas y opinión sobre diversos temas y sectores: farmacia, química, recursos humanos, tecnología, inteligencia artificial, distribución y hábitos de consumo, industria alimentaria y gastronomía, logística, marketing, sociedad, economía, arquitectura, moda íntima

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Generación 3.0 Nuevas prácticas, nuevos líderes

Generación 3.0 Nuevas prácticas, nuevos líderes
OPINIÓN

Abordamos aquí la irrupción de las nuevas generaciones en las organizaciones desde el punto de vista de la psicología social, que nos revela que nuevos líderes son requeridos y que se gesta una nueva arquitectura organizativa en la que los responsables del capital humano se erigirán en protagonistas de una transición imprescindible: de la organización jerárquica a la democratización de un modelo reticular. Porque urge gestionar óptimamente la nueva moneda de cambio: el talento.
Aterrizan en la organización impetuosos y desacomplejados. La naturalidad es su talante y, por supuesto, esperan encontrar tras la puerta del despacho del jefe a un tipo en vaqueros y deportivas a lo Zuckerberg a quien tratar de igual a igual. Son nativos digitales, individualistas e impacientes, nacieron en la década de los 80 y los llaman “generación Y”. Estos jóvenes, menos familiarizados con las estructuras jerárquicas que sus predecesores, demandan autonomía en sus opiniones y en sus formas de actuar y dan prioridad a su esfera personal. 
El caso es que en el despacho del jefe les espera un cuarentón trajeado que se muestra sorprendido e irritado por lo que se le antojan actitudes irreverentes e indisciplinadas, aunque es probable que ambos coincidan esa misma noche en un concierto de rock. La “generación X”, constituida por los nacidos entre 1965 y finales de los 70, ocupa hoy los puestos de mando de las empresas, y en sus miembros están focalizadas las estrategias de fidelización. Pero es precisamente a esa generación de líderes a quien corresponde gestionar adecuadamente los nuevos talentos y formar a los líderes del mañana. Los Xs están abocados a lidiar con una generación con la que tienen mucho en común, como la capacidad de polivalencia, o la búsqueda de equilibrio entre trabajo y vida personal. Pero el choque generacional es un hecho; son distintos en su visión de la vida, en su actitud ante la autoridad, en el concepto de liderazgo o en el espíritu con el que trabajan. Las organizaciones deberán adaptar sus políticas y prácticas de RRHH a los valores y motivaciones particulares de estos recién llegados con el objetivo de retener su talento, alineando estructuras, procedimientos y comportamientos directivos a las necesidades y expectativas de sus empleados pertenecientes a esta generación. Mónica Daluz / pdf

EDICIÓN PDF EJEMPLAR Medio Aedipe Catalunya

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OPINIÓN

Generación 3.0 Nuevas prácticas, nuevos líderes

Abordamos aquí la irrupción de las nuevas generaciones en las organizaciones desde el punto de vista de la psicología social, que nos revela que nuevos líderes son requeridos y que se gesta una nueva arquitectura organizativa en la que los responsables del capital humano se erigirán en protagonistas de una transición imprescindible: de la organización jerárquica a la democratización de un modelo reticular. Porque urge gestionar óptimamente la nueva moneda de cambio: el talento.

Mónica Daluz
Periodista y directora de Comunicación y RRHH de Arla

Aterrizan en la organización impetuosos y desacomplejados. La naturalidad es su talante y, por supuesto, esperan encontrar tras la puerta del despacho del jefe a un tipo en vaqueros y deportivas a lo Zuckerberg a quien tratar de igual a igual. Son nativos digitales, individualistas e impacientes, nacieron en la década de los 80 y los llaman “generación Y”. Estos jóvenes, menos familiarizados con las estructuras jerárquicas que sus predecesores, demandan autonomía en sus opiniones y en sus formas de actuar y dan prioridad a su esfera personal.

El caso es que en el despacho del jefe les espera un cuarentón trajeado que se muestra sorprendido e irritado por lo que se le antojan actitudes irreverentes e indisciplinadas, aunque es probable que ambos coincidan esa misma noche en un concierto de rock.

La “generación X”, constituida por los nacidos entre 1965 y finales de los 70, ocupa hoy los puestos de mando de las empresas, y en sus miembros están focalizadas las estrategias de fidelización. Pero es precisamente a esa generación de líderes a quien corresponde gestionar adecuadamente los nuevos talentos y formar a los líderes del mañana.

Los Xs están abocados a lidiar con una generación con la que tienen mucho en común, como la capacidad de polivalencia, o la búsqueda de equilibrio entre trabajo y vida personal. Pero el choque generacional es un hecho; son distintos en su visión de la vida, en su actitud ante la autoridad, en el concepto de liderazgo o en el espíritu con el que trabajan.

Las organizaciones deberán adaptar sus políticas y prácticas de RRHH a los valores y motivaciones particulares de estos recién llegados con el objetivo de retener su talento, alineando estructuras, procedimientos y comportamientos directivos a las necesidades y expectativas de sus empleados pertenecientes a esta generación.

Y es que nunca antes habían convivido en los entornos laborales tantas generaciones y tan heterogéneas en cuanto a valores, preparación y vivencias, elementos todos ellos que determinan los patrones de preferencias profesionales de cada colectivo.

Los procesos de selección (la cifra de búsqueda de candidatos a través de las redes sociales no deja de crecer), los planes de formación y promoción, las herramientas de trabajo y hasta los entornos arquitectónicos (neuroarquitectura) deberán adaptarse a la gestión multigeneracional.

La generación “tradicional”, nacida durante la guerra y la posguerra y criada en entornos de escasez, primó valores como la austeridad, la lealtad y el respeto por la autoridad. En las empresas, los integrantes de este grupo generacional diseñaron estrategias y estructuras a su medida, en las que el paternalismo y la jerarquía constituyeron la base de las relaciones entre jefes y empleados.

Y trajeron al mundo a los populares baby boomers entre 1946 y 1964, una generación que vivió el arribo de un artilugio que se instalaría en sus vidas para siempre, la televisión, y con él un acceso inusitado a la información; en su imaginario, Vietnam y la muerte en directo de un presidente.

Unos buscaron la ruptura, y hasta se hicieron hippies, otros cargaron con los valores tradicionales depositados en el subconsciente y reprodujeron actitudes y prejuicios inculcados por la generación anterior. Pero luego, unos y otros, descubrieron el consumismo y se entregaron a él; un ejército de adictos al trabajo y ostentosos de su estatus se instaló en una praxis empresarial en la que la entrega se medía en tiempo, y la seguridad y la lealtad cotizaban al alza.

Así que renunciaron a la familia por la empresa y se perdieron un poco de vida mientras esperaban pacientemente ser honrados con un despacho más grande y un cargo más rimbombante…

Hoy, algunos de ellos todavía ocupan puestos de responsabilidad, pero nos hallamos en pleno proceso de salida de esta generación del mercado laboral.

A sus hijos, los Xs, o baby busters, no les faltó de nada y fueron los primeros en ir a la universidad. Personas polivalentes, impacientes y relativistas, han vivido el paso de la era analógica a la era digital y han tenido que adaptarse a cambios vertiginosos; “desilusionados ante los valores de sus padres, independientes, creativos e individualistas –define Zemke– son los seguidores de las primeras bandas de rock y heavy metal; una generación que tiene miedo al compromiso, ha contraído matrimonio más tarde que la generación anterior y han sido padres en torno a los 30 años.”

Los integrantes de la también llamada “generación Nocilla”, pasaron de las canicas al walkman, vivieron la caída del muro de Berlín, el fin de la guerra fría y el nacimiento de Internet. Crecieron en un entorno económico afianzado y practicaron una especie de rebeldía-conformista que traería de la mano el fin de las ideologías.

Su entorno les animó a disfrutar de la vida y son más emprendedores; recordemos que ellos protagonizaron la burbuja tecnológica de finales de los 90.

En lo laboral, demandan independencia en la toma de decisiones y no ven con buenos ojos la jerarquía organizacional, pero no tienen necesidad de retroalimentación continua de su rendimiento, y entienden la retribución por la constancia en el trabajo diario, focalizándose en los procesos por encima de los resultados.

Los Ys, por su parte, que vieron desmoronarse las Torres Gemelas, se acomodaron al copy-paste y entienden la cultura en clave P2P, se sienten “globales”, sienten que tienen el mundo en sus manos, perciben el poder que les da el acceso inmediato al conocimiento, y apenas llegan a la empresa ya preguntan por qué las cosas se hacen así. Y tal vez esa sea, precisamente, la pregunta del millón.

Las empresas deben decidir qué generación es la más adecuada para sintonizar con los valores de la organización. Pero, ¿y si lo que está necesitando la compañía es dar entrada a una nueva manera de hacer?

Si se deciden, deberán personalizar. Buscar el interés del Y, y satisfacerlo, conocer sus metas personales e integrarlas con las de la organización; ofrecer incentivos personalizados, fórmulas contractuales o de colaboración a medida; mantenerse cercano y accesible; darle acceso a las redes sociales; ofrecerle libertad en la toma de decisiones; oportunidades de aprendizaje y crecimiento, establecer programas de mentoring, de coaching, concursos de ideas…; entornos de trabajo informales (muchas empresas ya practican los ‘casual Fridays’, o ‘viernes informales’) “que fomenten las relaciones sociales –añade Dytchwald–; feedback continuo y revisiones de su rendimiento; comunicación abierta; respeto a su estilo de vida y trabajo; retribución por resultados, y flexibilidad temporal y espacial” (algunas compañías combinan distintas modalidades espacio-temporales: trabajo remoto, puestos flotantes, espacios con distintos ambientes –para concentrarse, para trabajar en equipo, para tarea individual estando en compañía…–; los Ys desean crecer profesionalmente y divertirse en el trabajo, y no quieren que les cuiden, sino que les dejen hacer.

Urgen líderes que practiquen la desobediencia inteligente, que desafíen las rutinas, que propicien la innovación disruptiva y que impulsen sistemas de red social corporativa que multipliquen el capital intelectual de la empresa para hacer de ésta más que la suma de sus partes.

Deberá diseñarse una nueva disposición del flujo del conocimiento y de los procesos de toma de decisión, y los departamentos de RRHH serán clave en la distribución de los talentos que habrán de llevar a cabo esta revolución cualitativa, facilitando una dinámica de interacciones que se despliegue en numerosas direcciones, democratizando la difusión del conocimiento.

La enlazabilidad de la era 3.0, basada en la llamada web semántica, busca el razonamiento lógico entre conceptos y datos. La cantidad ya no cuenta, sino la precisión.

El líder que viene deberá apostar por el aprendizaje social, que se nutre de la inteligencia colectiva en ambientes colaborativos, y deberá conducir el cambio en el estilo de gestión del conocimiento, así como ser capaz de manejarse con proyectos que incorporen colaboradores dispersos en múltiples geografías, de diferentes culturas y perfiles, bajo diferentes modalidades de trabajo y con diversas relaciones contractuales.

Esta gestión global y reticular no podrá asumirla un jefe al uso, sino un líder con empatía, com habilidades para influir en los demás, que conozca los fundamentos de la inteligencia emocional y la psicología positiva, un líder que sea capaz de incrementar la reputación corporativa, factor clave para atraer al talento y sumar intangibles a la compañía.

Hoy no sólo debemos utilizar todas las plataformas que incrementan nuestra relevancia para atraer al cliente, sino para atraer también el talento, mostrando y, sobre todo, demostrando, que la nuestra es una empresa atractiva.

Se trata de buscar generar una ventaja competitiva sostenible, desde que competir por costes ha dejado de ser criterio suficiente.

Ahora que la crisis parece que empieza a escampar, los talentos se pondrán de nuevo en circulación; el temor y la inseguridad se disipan, de manera que ha llegado la hora de fidelizar a aquellos que queremos en nuestro equipo.

Y como no todos somos Google, deberemos ingeniárnoslas para extraer lo mejor de nuestro capital humano y lograr cosas extraordinarias con personas ordinarias.

Ha llegado la hora de fidelizar a aquellos que queremos en nuestro equipo. Y como no todos somos Google, deberemos ingeniárnoslas para extraer lo mejor de nuestro capital humano y lograr cosas extraordinarias con personas ordinarias.

Y, haciendo cola, la generación Z, nacidos a mediados de los 90; sobreprotegidos, necesitados de aprobación constante, muchos de ellos hijos únicos, acostumbrados a actividades programadas, temen al fracaso y tienen pocas habilidades de oratoria, pero son los auténticos “nativos digitales” y de ellos dice la psicóloga social Dolors Reig, que “son realistas, saben que dominan herramientas capaces de cambiar el mundo, son más inteligentes, más libres (menos leales a las marcas y a sus futuros empleadores), maduros, divertidos y apasionados.”

En cualquier caso, la mayoría de estas recetas, no nos engañemos, son aplicables en segmentos profesionales cualificados; modelos de dirección soft, horizontalizados y basados en la responsabilidad, el compromiso mutuo y la confianza, donde el empleado es considerado un recurso valioso y fuente de ventajas competitivas (Teoría Y, de Mc Gregor), que no son extrapolables a los segmentos de escasa cualificación, donde los modelos de gestión hard, basados en la jerarquía (en la línea de la Teoría X de MacGregor, que contempla a los empleados como un medio de producción y un coste a soportar, y se fundamenta en una estrategia de control), pueden ser adecuados.

El futuro, marcado por el desarrollo tecnológico, también plantea nuevos retos para este segmento de trabajadores. La automatización de los procesos está a punto de dar un paso más en su camino: la robotización. Y serán muchas las profesiones afectadas. También ahí, en la gestión de la transformación que se avecina, deberá estar la dirección de recursos humanos, aportando su know-how en el proceso. Pero esa es otra historia. Próximamente, les cuento…

Volviendo a las generaciones, permítanme un apunte final, y es que el concepto “generación” es más una cuestión de vivencias comunes y de educación que de edad. Así que sitúense ustedes, con ese aceptable margen de error, donde mejor les parezca.

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Entrevista a Jordi Serrano y Santiago García, autores de El Ocaso del Empleo


Entrevista a Jordi Serrano y Santiago García, autores de El Ocaso del Empleo
“La empresa donde trabajamos morirá antes que nuestra vida laboral” 

Hablamos con Jordi Serrano, socio de Aedipe Catalunya, con motivo de la publicación de El Ocaso del Empleo, ensayo realizado en coautoría con Santiago García, y que analiza las tendencias del mercado laboral en occidente.
Serrano y García me citan en el FabCafe Barcelona, un espacio de trabajo colaborativo que promueve la autoproducción y el conocimiento compartido; el entorno elegido para nuestra charla me hace intuir que lo que se disponen a contarme irá más allá de la teoría.
En efecto, una profunda transformación ha comenzado ya en el ámbito laboral, sobrevenida por los imperativos de un entorno incierto, con nuevas configuraciones demográficas, nuevos flujos en los intercambios y nuevas aplicaciones de la tecnología.
El ritmo trepidante de los cambios requiere nuevas habilidades con las que mantener nuestra empleabilidad y “surfear” con éxito los loopings que está describiendo el mundo del trabajo. Las organizaciones, por su parte, o son ágiles, o no serán.
Ambos estuvieron lúcidos, entusiastas y -por qué no decirlo- entrañables. Y, a pesar de describir un panorama lleno de desafíos, también contagiaban esperanza con respecto a las oportunidades. Que haberlas, haylas. Veámoslo.
El centro de gravedad de la economía mundial se desplaza y la demografía marca el rumbo de los cambios.
Sí, en Occidente, el envejecimiento de la población como resultado de una mayor esperanza de vida y el descenso de la natalidad es un fenómeno definitivo. Afecta a un indicador muy relevante para el mercado del empleo como es la tasa de dependencia: el porcentaje de niños y ancianos respecto a la población en edad de trabajar. En África desciende la tasa de dependencia, con una mayor proporción de la población en edad de trabajar y de consumir.
Pero el quid de la cuestión es el talento…
En efecto. China, por ejemplo, va a colocar en los próximos 10 años 195 millones de universitarios, o sea, que no sólo producen, sino que van a tener gente preparada. Allí, la pirámide poblacional la constituye gente joven y cada vez más formada; lo contrario que aquí, que estamos envejeciendo. Asia está en una situación óptima, aunque a medio y largo plazo tengan una bomba de relojería entre manos. 
¿Y en Europa?
La decadencia: sostenibilidad de los sistemas públicos de pensiones basados en un modelo de reparto, o la necesidad de prolongar la vida laboral de las personas.
Mónica Daluz / pdf

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ENTREVISTA

“La empresa donde trabajamos morirá antes que nuestra vida laboral”

Entrevista a Jordi Serrano y Santiago García, autores de El Ocaso del Empleo

Hablamos con Jordi Serrano, socio de Aedipe Catalunya, con motivo de la publicación de El Ocaso del Empleo, ensayo realizado en coautoría con Santiago García, y que analiza las tendencias del mercado laboral en occidente.

Mónica Daluz

Serrano y García me citan en el FabCafe Barcelona, un espacio de trabajo colaborativo que promueve la autoproducción y el conocimiento compartido; el entorno elegido para nuestra charla me hace intuir que lo que se disponen a contarme irá más allá de la teoría.

En efecto, una profunda transformación ha comenzado ya en el ámbito laboral, sobrevenida por los imperativos de un entorno incierto, con nuevas configuraciones demográficas, nuevos flujos en los intercambios y nuevas aplicaciones de la tecnología.

El ritmo trepidante de los cambios requiere nuevas habilidades con las que mantener nuestra empleabilidad y “surfear” con éxito los loopings que está describiendo el mundo del trabajo. Las organizaciones, por su parte, o son ágiles, o no serán.

Ambos estuvieron lúcidos, entusiastas y -por qué no decirlo- entrañables. Y, a pesar de describir un panorama lleno de desafíos, también contagiaban esperanza con respecto a las oportunidades. Que haberlas, haylas. Veámoslo.

El centro de gravedad de la economía mundial se desplaza y la demografía marca el rumbo de los cambios.

Sí, en Occidente, el envejecimiento de la población como resultado de una mayor esperanza de vida y el descenso de la natalidad es un fenómeno definitivo. Afecta a un indicador muy relevante para el mercado del empleo como es la tasa de dependencia: el porcentaje de niños y ancianos respecto a la población en edad de trabajar.

En África desciende la tasa de dependencia, con una mayor proporción de la población en edad de trabajar y de consumir.

Pero el quid de la cuestión es el talento…

En efecto. China, por ejemplo, va a colocar en los próximos 10 años 195 millones de universitarios, o sea, que no sólo producen, sino que van a tener gente preparada. Allí, la pirámide poblacional la constituye gente joven y cada vez más formada; lo contrario que aquí, que estamos envejeciendo.

Asia está en una situación óptima, aunque a medio y largo plazo tengan una bomba de relojería entre manos.

¿Y en Europa?

La decadencia: sostenibilidad de los sistemas públicos de pensiones basados en un modelo de reparto, o la necesidad de prolongar la vida laboral de las personas.

Hablemos de innovación, ¿cómo lo llevamos?

La tecnología está cambiando la manufactura de los bienes, de hecho, lo está cambiando todo, y ha contribuido a una explosión de innovación, pero nuestro ritmo de innovación es mucho más bajo que el de otras economías.

¿Cómo se traducen estos factores en el mundo del trabajo?

Verás, una compañía en los años 60 podía esperar vivir 60 años. Ahora, si eres una de las grandes, tu esperanza de vida es de 15 años. La empresa donde trabajamos morirá antes que nuestra vida laboral; vivimos más que nuestras empresas.

Ser eficiente ya no es suficiente, ¿la agilidad es la clave?

Puedes ser muy bueno haciendo un producto, consiguiendo mejorar la eficiencia y la calidad, que es en lo que nos hemos basado hasta ahora; pero eso ya no vale porque, entretanto, aparece otro producto que te deja fuera de escena.

Efectivamente, hoy lo importante es la agilidad, la capacidad de adaptarse al siguiente cambio. Ofrecer un producto y, si no encaja, lanzar otro rápidamente. A una gran compañía le cuesta mucho cambiar, no es ágil; la pequeña tiene más fácil adaptarse.

El crecimiento económico ya no implica creación de empleo.

Una de las consecuencias del brutal cambio tecnológico es el desacoplamiento entre crecimiento económico y creación de empleo. Estamos acostumbrados a que si crece la economía también crece el empleo, pero la progresiva automatización de actividades y procesos hace que ya no sea necesariamente así, lo que genera un reto para sociedades y gobiernos.

En vuestro libro planteáis una auténtica carrera contra las máquinas… ¿Ya está ocurriendo?

La automatización hará que en muchos trabajos rutinarios, que se pueden traducir en una serie de instrucciones, las máquinas desplacen a las personas. Además, los robots serán cada vez más baratos. Y sí, está ocurriendo: ya existe una impresora de carreteras, coches sin conductor, texto generado de manera automática…

Y de ahí a la polarización del mercado laboral.

Sí, y de la sociedad. Caen los trabajos rutinarios, y suben aquellos que tienen que ver con la creatividad. La brecha es cada vez mayor.

Y es que no todo el mundo es creativo, emprendedor… Además, el sistema educativo no está por la labor de promover la autogestión.

Ese es el gran reto. La educación tiene que cambiar de manera que sea la persona quien se autoeduque y quien aprenda con autonomía, porque luego no habrá nadie que le diga lo que tiene que hacer.

¿Cuáles son hoy las competencias clave para una buena empleabilidad?

La situación ha cambiado: el trabajo ya no es un lugar, estamos permanentemente conectados, se difuminan las barreras entre la vida profesional y la vida personal…

La obediencia, la lealtad y la dedicación se corresponden con valores de estructuras jerarquizadas, hoy caducas.

La empleabilidad requiere observar el entorno, flexibilidad, creatividad, habilidades sociales, competencias digitales, iniciativa, imaginación, pasión…

¿Cuál es el papel de los líderes de equipos?

El modelo tradicional de liderazgo ya no funciona; la gente no se lo cree…

Los líderes deben ser creadores de contextos, de entornos, impulsar el cambio y el autoconocimiento, y tener clara la necesidad de entrar en una dinámica de aprendizaje continuo para que el siguiente cambio no nos pille fuera de juego.

Los desafíos no son pocos…

El futuro del trabajo está lleno de desafíos pero también de grandes oportunidades que nos pueden ayudar a crecer profesional y personalmente.

“Los líderes deben ser creadores de contextos, de entornos, impulsar el cambio y el autoconocimiento, y tener clara la necesidad de entrar en una dinámica de aprendizaje continuo para que el siguiente cambio no nos pille fuera de juego.”

Santiago García es socio director de Jakobsland Partners y especialista en tendencias emergentes en el mundo del trabajo, diagnóstico de la organización y su nivel de preparación para el cambio.

Jordi Serrano, socio de Aedipe Catalunya, es fundador de Future4Work, consultoría especializada en trasladar a las organizaciones las tendencias emergentes en el mundo de los recursos humanos.

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Alianza contra el despilfarro

Despilfarro alimentario
EN PORTADA

Corría el año 1996 cuando Manuel Castells, profesor de Sociología y Urbanismo en la Universidad de Berkeley, en California (EE UU), habló por primera vez sobre “la era del conocimiento”. Han pasado casi dos décadas desde los albores de la llamada nueva economía como cimiento de la globalización, un panorama que auguraba un mundo más eficiente y, por lo tanto, más justo. ¿Ha resultado así, en la práctica? El debate está sobre la mesa. La distribución equitativa y sostenible de los recursos ha dejado de ser un concepto abstracto para convertirse en eje de la investigación tecnológica de las industrias abastecedoras de bienes de gran consumo.
Hoy en día la cadena de distribución coopera en busca de sinergias que optimicen sus resultados, logrando la pretendida reducción de los costes y, en consecuencia, contribuyendo al ahorro de las materias primas. La industria alimentaria y la del envase y el embalaje, los sectores de la logística y la distribución y la sociedad en su conjunto -en cuanto a que está formada por individuos consumidores- se están movilizando contra el despilfarro alimentario, un problema desde el punto de vista social -durante el periodo 2011-2013 842 millones de personas padecían hambre crónica, según la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, la FAO- y también medioambiental, por el consumo innecesario de materias primas.
Según datos publicados por la Unión Europea (UE), cerca de 90 millones de toneladas anuales de comida se desperdician cada año en Europa, así como aproximadamente un tercio de los alimentos destinados al consumo humano en el mundo, lo que se traduce en un total de 1.300 millones de toneladas al año.  Los costes medioambientales, por su parte, hacen referencia a su impacto sobre el carbono, el agua, el suelo y la biodiversidad. La huella de carbono del despilfarro de alimentos se estima en 3.300 millones de toneladas de gases de efecto invernadero liberados a la atmósfera por año, mientras que el volumen total de agua que se utiliza cada año para producir los alimentos que se pierden o desperdician asciende a 250 km3. Mónica Daluz / pdf

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EN PORTADA

Alianza contra el despilfarro

Corría el año 1996 cuando Manuel Castells, profesor de Sociología y Urbanismo en la Universidad de Berkeley, en California (EE UU), habló por primera vez sobre “la era del conocimiento”. Han pasado casi dos décadas desde los albores de la llamada nueva economía como cimiento de la globalización, un panorama que auguraba un mundo más eficiente y, por lo tanto, más justo. ¿Ha resultado así, en la práctica? El debate está sobre la mesa. La distribución equitativa y sostenible de los recursos ha dejado de ser un concepto abstracto para convertirse en eje de la investigación tecnológica de las industrias abastecedoras de bienes de gran consumo.

Mónica Daluz

Hoy en día la cadena de distribución coopera en busca de sinergias que optimicen sus resultados, logrando la pretendida reducción de los costes y, en consecuencia, contribuyendo al ahorro de las materias primas. La industria alimentaria y la del envase y el embalaje, los sectores de la logística y la distribución y la sociedad en su conjunto —en cuanto a que está formada por individuos consumidores— se están movilizando contra el despilfarro alimentario, un problema desde el punto de vista social —durante el período 2011-2013 842 millones de personas padecían hambre crónica, según la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, la FAO— y también medioambiental, por el consumo innecesario de materias primas. Según datos publicados por la Unión Europea (UE), cerca de 90 millones de toneladas anuales de comida se desperdician cada año en Europa, así como aproximadamente un tercio de los alimentos destinados al consumo humano en el mundo, lo que se traduce en un total de 1.300 millones de toneladas al año. Los costes medioambientales, por su parte, hacen referencia a su impacto sobre el carbono, el agua, el suelo y la biodiversidad. La huella de carbono del despilfarro de alimentos se estima en 3.300 millones de toneladas de gases de efecto invernadero liberados a la atmósfera por año, mientras que el volumen total de agua que se utiliza cada año para producir los alimentos que se pierden o desperdician asciende a 250 km³. Asimismo, 1.400 millones de hectáreas —el 28% de la superficie agrícola del mundo— se usan anualmente para producir alimentos que se pierden o se desperdician. Según la FAO, para el año 2050 la producción mundial de alimentos deberá incrementarse en un 70 por ciento para soportar el aumento previsto de la población del planeta de 7.000 a 9.000 millones de habitantes. No obstante, la Comisión Europea (CE) estima que cada año se desaprovechan más de 1.300 millones de toneladas de alimentos, es decir, un tercio de la producción mundial, de los que 89 millones de toneladas se despilfarran cada año en la UE y 8 millones en España.

La huella de carbono del despilfarro de alimentos se estima en 3.300 millones de toneladas anuales de gases de efecto invernadero liberados a la atmósfera.

Preocupación comunitaria

La búsqueda de un modelo de gestión eficiente que permita minimizar el grave impacto económico y medioambiental asociado a la generación de residuos alimentarios se ha convertido en una de las principales preocupaciones europeas. Ahí está, por ejemplo, el proyecto Food Waste Treatment, coordinado por Biogas Fuel Cell y financiado por la UE, que propone una solución que permite la gestión y el tratamiento independiente de las fracciones orgánicas y envases contenidos en los residuos de alimentos. De este modo se posibilita el proceso de valorización más ventajoso en cada caso y se minimiza el impacto medioambiental y económico asociado a la gestión de dichos residuos. El proyecto se centrará en tres grandes colectivos, responsables del 60% de los residuos alimentarios generados en Europa: los productores de alimentos, el canal Horeca y el sector de la distribución.

Por su parte, el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente ha elaborado la estrategia Más alimento, menos desperdicio: “Las pérdidas y el desperdicio de alimentos —cita la fuente ministerial— pueden producirse en todos los eslabones de la cadena alimentaria: en el campo, en las industrias de transformación, en la fase de distribución, en los comedores escolares y restaurantes y en las casas de los consumidores. Las causas no son siempre las mismas y varían según el tipo de producto, la producción, el almacenamiento, el transporte, el envasado y, por último, los malos hábitos o la falta de concienciación de los consumidores”. La comunicación de este mensaje incluye consejos para el consumidor en los distintos momentos del proceso de consumo, que van desde planificar la compra, ajustar las cantidades de los ingredientes a la hora de cocinar, ideas para reutilizar las sobras o la verificación de la fecha de caducidad de los alimentos, hasta consejos de almacenaje u de otro tipo, como llevarse una fiambrera vacía a los restaurantes.

Emmott: “Se consumen 3 l de agua en la fabricación de una botella de plástico que, al final, contendrá solo 1 l de líquido”.

Gestión colaborativa

Ante un futuro que parece comprometer la supervivencia de la especie, apremia la adopción de una nueva perspectiva en el sector económico y empresarial. La cooperación y la transferencia de conocimiento deberán ser los pilares sobre los que imaginar y construir el futuro.

El advenimiento de la globalización llevó ya a las grandes empresas a buscar alianzas y fusiones con las que contrarrestar el tsunami de la nueva economía, en la que los mercados se amplían y flexibilizan, la producción se deslocaliza y la información y el conocimiento devienen las bases de la producción, la productividad y la competitividad, en un contexto de creciente competencia a escala planetaria, que es afrontada con nuevos modos de entender los negocios. Pero hoy urgen algunas correcciones en la ordenación de ese mundo reticular. El director de ciencias informáticas de Microsoft Research, Stephen Emmott, alerta en su ensayo y manifiesto “Diez mil millones”, presentado en Barcelona el pasado octubre, de cómo “la globalización de la manera de vivir de los países ricos hace insostenible la supervivencia del ser humano; en este sentido, solo los chinos duplicarán en 2050 la demanda de alimento y para atenderla será necesario un 70% más de agua dulce para la agricultura.” Y refirió otro dato significativo: “se consumen tres litros de agua en la fabricación de una botella de plástico que, al final, contendrá un litro de ella”.

Si queremos evitar superar la línea de la insostenibilidad, la sobreexplotación y, en definitiva, el agotamiento de los recursos, debemos darle al concepto sostenibilidad una nueva dimensión. El sociólogo y doctor en biología, Ramón Folch, aporta una interesante definición: “La sostenibilidad —dice— consiste en obtener la mejor relación coste/beneficio posible en todas las actuaciones productivas siempre que ambas variables incorporen la totalidad de los elementos, estén o no incluidos en el mercado.” Y estos “otros elementos” no incluidos en el mercado serán los que marquen la diferencia.

Sistemas como la llamada colaboración horizontal pueden aportar importantes beneficios tanto para las empresas implicadas como para el medio ambiente y para toda la sociedad. Los sectores del transporte y la logística son un claro ejemplo de ello. En Europa, una cuarta parte de los camiones viaja vacía y el resto solo están cargados al 25% de su capacidad, una situación que podría mejorar con la combinación inteligente de flujos de mercancías entre diferentes empresas: la llamada colaboración horizontal. En este sentido, el proyecto “Conceptos de colaboración para la co-modalidad (CO3)”, financiado por el VII Programa Marco de la UE, tiene como finalidad precisamente estimular la colaboración horizontal entre diferentes cargadores, fomentando unas mayores competitividad y sostenibilidad en la logística Europea.

Y la innovación en gestión y en investigación van de la mano en este proceso de racionalización de los recursos. En este segmento, el de la logística, acaba de aterrizar el innovador sistema de reparto en pequeños vehículos aéreos no tripulados, los drones, originalmente creados para el ámbito militar, y que hoy están saltando al civil por sus múltiples aplicaciones: meteorología, agricultura, control del tráfico, ganadería, etcétera. Así, los operadores estudian la introducción de este sistema sobre la hipótesis de un ahorro de costes de transporte y distribución, así como la garantía de entregas más rápidas, eficientes y limpias. Y, a medida que los drones puedan transportar más carga y tengan más autonomía, se beneficiarán de ellos también otros eslabones en la cadena de suministro.

Packaging para reducir el despilfarro

En el punto de mira de las industrias generadoras de residuos se sitúa la de los envases y embalajes. Sin embargo, el sector juega un papel esencial en la minimización de residuos alimentarios a lo largo de la cadena de suministro: en la protección de los alimentos, así como durante su distribución o, después, durante su almacenamiento, en el punto de venta y en el hogar del consumidor. Ahí va un dato para la reflexión: los países en desarrollo sufren más pérdidas de alimentos durante la etapa de producción agrícola, mientras que en las regiones de ingresos medios y altos, el desperdicio tiende a ser mayor en el comercio al detalle y el consumo.

Los países en desarrollo pierden más alimentos durante su producción, mientras que en las regiones más avanzadas el desperdicio tiende a ser mayor en el comercio al detalle y el consumo.

El sector del envase y el embalaje, consciente de su responsabilidad en las consecuencias del modus vivendi de las sociedades desarrolladas, se está movilizando para aportar soluciones, no solamente más rentables, sino también más responsables; destaca, en este sentido, el papel imprescindible de los centros tecnológicos que transfieren el conocimiento a la sociedad, colaborando con los sectores industriales que han de convertir en producto la innovación científica y tecnológica.

El pasado noviembre, en el marco de la feria Empack, Packnet celebró una jornada sobre innovación en packaging para la minimización del despilfarro alimentario. Allí, la representante de la Asociación de Supermercados, María Segura, expuso las buenas prácticas que proponen estos establecimientos para la reducción del desperdicio alimentario, tales como la elaboración de listas de la compra y la elección, conservación y preparación de aquellos productos que mejor se adapten a las necesidades de cada familia.

Otro ejemplo del compromiso del sector lo encontramos en la conferencia que pronunció la directora de nuevos materiales y nanotech del Instituto Tecnológico del Embalaje, Transporte y Logística (Itene), Mercedes Hortal, en EmTech España, celebrada los días 5 y 6 de noviembre en Valencia. EmTech, evento de referencia sobre tecnologías emergentes, está organizada por la revista MIT Technology Review del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT). Hortal se refirió allí a la necesidad que tiene la sociedad de reducir el número de envases que desecha: “Lo ideal —apuntó— es que los envases y embalajes procedan de fuentes 100% renovables, como el maíz o la caña de azúcar, aunque muchos de ellos no ofrecen la resistencia y seguridad que el cliente demanda.”

La investigadora explicó cómo desde Itene se está trabajando para solventar esta cuestión. “Hemos desarrollado nano-arcillas —detalló— que, introducidas en el ácido poliláctico, que procede del maíz, permiten crear un material suficientemente resistente y seguro y con una menor cantidad de materia prima; con todo ello se obtiene un nuevo material 100% biodegradable, que permite al envase descomponerse de forma natural.”

Hortal habló también sobre el envase activo, aquel que interacciona con el producto, que “da respuesta al problema de los alimentos caducados como residuo y a la preocupación que tiene la UE por disminuir la cantidad de alimentos que se desperdician y acaban en la basura”. La experta destacó, asimismo, el envase inteligente y presentó unas etiquetas impresas con tintas que reaccionan con los compuestos volátiles del producto contenidos en el envase, lo que permite determinar la fase de conservación del producto.

Entre las investigaciones que Itene está llevando a cabo con el objetivo de optimizar los recursos cabe citar, además, el Plaguefree, un proyecto para el desarrollo de un nuevo envase activo que permita conseguir un mayor control sobre la aparición y propagación de las plagas que afectan a los productos alimenticios secos. El envase superará las barreras que tienen los actuales films flexibles empleados para el envasado de estos productos: además de la física, pasiva, que ofrecen, incorporará agentes activos que impidan el crecimiento de los insectos. Otro proyecto de interés es el Actiallium, que investiga sobre nuevas técnicas y procesos para la obtención de extractos de ajo morado de Cuenca, con propiedades antifúngicas y antioxidantes, que pueden ser utilizados para crear plásticos agrícolas con fungicidas naturales, así como envases activos que permitan alargar la vida útil de los alimentos. El centro de investigación Itene ha participado también en la última reunión de Save Food, celebrada en Roma durante los pasados días 26 al 28 de noviembre, uniéndose allí a la búsqueda de soluciones que reduzcan la pérdida de alimentos y residuos alimentarios. Uno de los principales objetivos de la iniciativa es que los alimentos se envasen adecuadamente desde el origen hasta que llegan al mercado, y es que, según la UE, el embalaje inadecuado se sitúa entre las principales causas del desperdicio de alimentos. La confusión entre las etiquetas “consumir preferentemente antes de” y “consumir antes de”, la falta de concienciación, una gestión ineficiente de los stocks, los excesos de producción y un almacenaje inapropiado constituyen otras de las causas de que el consumidor deseche alimentos de forma inadecuada.

Inteligencia y cooperación

Dos de las cualidades que han llevado al hombre, como especie, hasta aquí son la inteligencia y la cooperación. En el futuro no va a ser distinto: no podemos permitirnos el lujo de no compartir el conocimiento, de desaprovechar el talento o de prescindir en los negocios de enfoques y técnicas win-win (basadas, fundamentalmente, en negociar teniendo como objetivo que todas las partes salgan beneficiadas). Estamos en el buen camino: la industria ha realizado en las últimas décadas enormes esfuerzos en el desarrollo de sus departamentos de I+D, los centros tecnológicos y las universidades han dado a luz un buen número de spin-offs y los sistemas de código abierto multiplican exponencialmente la generación de nuevos conocimientos, colocándolos al alcance de cualquier persona en cualquier parte del mundo y promoviendo la investigación colaborativa. Pero no es suficiente. Los expertos apuntan a la concienciación ciudadana como factor clave para la solución de un problema que solo puede venir de la mano de un cambio de hábitos por parte del consumidor.

Comenzábamos este artículo hablando del nacimiento de la nueva economía basada en la sociedad de la información y el conocimiento; hoy llama a la puerta la llamada economía social en la que “la generación de ingresos es solo un medio que permite la supervivencia de la compañía y que esta sea sostenible para seguir desarrollándose”, define Ignasi Carreras, director del Instituto de Innovación Social de Esade. El cooperativismo; optar por el consumo de productos locales, también llamados kilómetro cero; la participación en iniciativas como la que ha tenido lugar en Madrid y Barcelona el pasado mes de diciembre, la Disco Sopa, un movimiento nacido en Berlín en el que voluntarios recogen en los mercados frutas y verduras que se desechan por razones estéticas y se cocinan y comen en espacios abiertos a la ciudadanía donde, además, se baila y se disfruta de un ambiente festivo; apostar por fórmulas de aprendizaje colaborativo y multidisciplinar, o por los centros creativos abiertos a los ciudadanos, los fab labs, que veremos proliferar en los próximos años, constituyen opciones que responden a las nuevas inquietudes del ciudadano. Preocupaciones estas que, por otra parte, no están reñidas con las leyes actuales del mercado: las nuevas generaciones valorarán a las empresas que adopten modelos de negocio innovadores que mejoren la vida de las personas y que ayuden a hacer que el mundo funcione algo mejor.

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Entrevista a Rafael Luna, president de la Comissió d’Empresa i Ocupació del Parlament de Catalunya. Diputat del PPC per Tarragona

Entrevista a Rafael Luna, PPC
“La formació és vital”

El passat dia 4 de juny, els representants d’Aedipe Catalunya van presentar al Parlament la tasca que realitza l’Associació. El president de la Comissió d’Empresa i Ocupació ens dóna els seus punts de vista sobre la situació del mercat laboral.
Com veu el panorama del capital humà al nostre país?
Bé, les dades semblen favorables i les reformes que s’han fet estan donant resultats, la qual cosa és d’agrair…, però el món del treball no funcionaria si no tinguéssim gent preparada i d’acord amb els recursos humans que ens està demanant el mercat o la previsió del que el mercat futur pugui demanar.
I, en aquests moments, hi ha adequació entre oferta i demanda?
No. Tenim una formació professional que no està donant els resultats esperats en quant a la demanda: del sector de la primària i el grau mitjà, la formació professional és el sector que menys incorporacions està tenint al mercat de treball.
I què passa amb els titulats universitaris?
Els titulats superiors estan tenint més èxit d’incorporació al món laboral que abans de la crisi, però si ens fixem, veiem que, si bé entren al món del treball, no estan desenvolupant el treball pel qual han estudiat.
Parli’m de la formació professional dual.
És una nova llei que es presentarà al Parlament; es tracta de promoure la formació tècnica o teòrica amb la pràctica en empreses.
Tots els grups hi estan d’acord?
Tots estem d’acord que és necessària. La formació professional ha de tenir una connexió amb el mercat, i aquí, l’empresa té un important paper a jugar.
La integració escola/empresa és cada cop més important, ara que deixem enrere l’era del taylorisme?
Efectivament, a l’era de l’especialització del lloc de treball i de la producció en cadena, el treballador és una persona que reiterativament fa la mateixa feina, és un robot. Avui es treballa per equips humans, per projectes, on la f lexibilitat és imprescindible i on s’ha acabat ‘la feina per a tota la vida’. El paradigma ha canviat. Quan has de construir alguna cosa l’has de fer en el context d’un equip de persones. El sistema és completament diferent. La formació universitària ja no consisteix a formar per fer una determinada tasca, sinó a donar una informació.
Mónica Daluz / pdf

EJEMPLAR COMPLETO Medio Aedipe Catalunya

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Aedipecat L’ENTREVISTA

“La formació és vital”

Entrevista a Rafael Luna, president de la Comissió d’Empresa i Ocupació del Parlament de Catalunya. Diputat del PPC per Tarragona.

El passat dia 4 de juny, els representants d’Aedipe Catalunya van presentar al Parlament la tasca que realitza l’Associació. El president de la Comissió d’Empresa i Ocupació ens dóna els seus punts de vista sobre la situació del mercat laboral.

Mónica Daluz

Com veu el panorama del capital humà al nostre país?

Bé, les dades semblen favorables i les reformes que s’han fet estan donant resultats, la qual cosa és d’agrair…, però el món del treball no funcionaria si no tinguéssim gent preparada i d’acord amb els recursos humans que ens està demanant el mercat o la previsió del que el mercat futur pugui demanar.

I, en aquests moments, hi ha adequació entre oferta i demanda?

No. Tenim una formació professional que no està donant els resultats esperats en quant a la demanda: del sector de la primària i el grau mitjà, la formació professional és el sector que menys incorporacions està tenint al mercat de treball.

I què passa amb els titulats universitaris?

Els titulats superiors estan tenint més èxit d’incorporació al món laboral que abans de la crisi, però si ens fixem, veiem que, si bé entren al món del treball, no estan desenvolupant el treball pel qual han estudiat.

Parli’m de la formació professional dual.

És una nova llei que es presentarà al Parlament; es tracta de promoure la formació tècnica o teòrica amb la pràctica en empreses.

Tots els grups hi estan d’acord?

Tots estem d’acord que és necessària. La formació professional ha de tenir una connexió amb el mercat, i aquí, l’empresa té un important paper a jugar.

La integració escola/empresa és cada cop més important, ara que deixem enrere l’era del taylorisme?

Efectivament, a l’era de l’especialització del lloc de treball i de la producció en cadena, el treballador és una persona que reiterativament fa la mateixa feina, és un robot.

Avui es treballa per equips humans, per projectes, on la flexibilitat és imprescindible i on s’ha acabat ‘la feina per a tota la vida’. El paradigma ha canviat.

Quan has de construir alguna cosa l’has de fer en el context d’un equip de persones. El sistema és completament diferent.

La formació universitària ja no consisteix a formar per fer una determinada tasca, sinó a donar una informació bàsica amb la qual la persona pugui ser capaç de treballar per projectes.

Avui, la universitat és el coneixement basat en la investigació i la recerca, i ha de crear professionals que siguin capaços d’adequar-se als nous temps.

“El director de recursos humans té a les seves mans fer que el treballador es pugui sentir part de l’empresa”

I com motivem els operaris de baixa qualificació perquè s’impliquin en el treball per projectes? La via que vostè comenta podria ser una manera…

És una manera. Sense formació, com els fas sentir bé?

S’ha de pensar en quin lloc de treball s’ha de desenvolupar per adaptar-se a les exigències del mercat.

Si una empresa compra un robot per mecanitzar una feina, l’operari haurà de tenir una altra formació.

La formació ha de ser permanent, no sols es pot adquirir a l’institut de formació professional; l’empresa mateixa ha de ser una escola de formació professional.

Aquesta cultura s’imposa a les grans empreses, però no és fàcil per a la pime…

Gens fàcil, i representa un 42% del teixit productiu.

La petita i mitjana empresa moltes vegades no pot afrontar un projecte de formació, però podem fer esforços conjunts per desenvolupar agrupacions per sectors de producció per crear escoles de formació.

La formació és vital. Però no com quelcom imposat, sinó perquè allò et motiva.

El director de recursos humans té a la seves mans fer que el treballador es pugui sentir a gust, que senti el producte resultant com una cosa seva, un projecte del qual ell en forma part.

Des de l’Administració hem de veure què ens ha fallat i què hem de fer perquè les noves accions que es debatran al Parlament siguin un èxit.

“La formació professional és el sector que menys incorporacions està tenint al mercat de treball”

La pinzellada

Rafael Luna viu a Roda de Barà, Tarragona, però va néixer a Lleida el 1958.

És llicenciat en Ciències del Treball per la Universitat Internacional de Catalunya, màster en Desenvolupament Organitzacional per la Universitat Ramon Llull i màster Internacional en Resolució de Conflictes per la Universitat Oberta de Catalunya.

A Luna l’apassiona viatjar a països exòtics, fora dels circuits turístics, a la recerca d’experiències humanes: “Sóc més de persones que de pedres”, afirma, i confessa que el seu pitjor viatge va ser a Egipte…

Diu que la política és una vocació i que en la utopia rau el progrés.

Li agrada relacionar-se amb la gent, i es nota; l’entrevista, un plaer.

Rafa Luna, gaudint de la natura al Pallars Sobirà, en bona companyia.

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Accionar la intel·ligència triomfant / Amiant: prevenció de riscos

jornadas Aedipe
MÓN EMPRESARIAL

II JORNADES ‘VUCA WORLD. DESENVOLUPAMENT DEL TALENT.
Accionar la intel·ligència triomfant. Juan Carlos Cubeiro, Head of Talent de ManpowerGroup, va aprofitar la celebració de la segona edició de les jornades “VUCA World. Desenvolupament del Talent”, organitzades conjuntament amb l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans, Aedipe Catalunya, el passat mes de juliol, per donar algunes receptes sobre com sobreviure en l’era del Talentisme.
Per respondre a la volatilitat de l’entorn cal anticipació, visió de futur; per combatre la incertesa, comprensió, empatia, treball en equip; davant la complexitat, claredat en l’execució, i enfront l’ambigüitat, agilitat. Aquestes van ser les principals recomanacions del Head of Talent de ManpowerGroup, Juan Carlos Cubeiro, per gestionar el talent en l’actual panorama empresarial, tot i que la importància de la introspecció i de l’acció també van ser molt esmentades pel ponent.  

Amiant: prevenció de riscos. L’amiant, material declarat cancerigen pel Parlament europeu des de 1978, encara és present en habitatges, hospitals, guarderies i infraestructures. Representants de l’Administració i de l’empresa privada especialistes en la matèria van abordar les possibles actuacions davant aquest problema latent durant una jornada sobre prevenció de riscos laborals organitzada per l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans, Aedipe Catalunya, al juliol.
Antonio Martínez del Hoyo, conseller d’Aedipe Catalunya, va obrir la jornada ‘La Inspecció de Treball, Seguretat Social i la Prevenció de Riscos Laborals – La problemàtica de l’amiant’ explicant les greus conseqüències de la presència d’aquest material a les edificacions, tant per a les persones com per a les empreses. Per això, va insistir a dir que “qualsevol intervenció que s’hagi de fer en un edifici hauria de requerir una avaluació d’aquest risc”.  Mónica Daluz / pdf

EDICIÓN DIGITAL Medio Món Empresarial

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Entrevista a Fabián Mohedano, treballòleg i promotor de la iniciativa per a la reforma horària-ara és l’hora

Fabián Mohedano Ara és l’hora
“Ara és l’hora de transformar els horaris” 

La passada tardor va néixer a Catalunya “Ara és l’hora”, una iniciativa que vol incidir en la reforma dels horaris per adaptar-los a uns temps més racionals. Parlem amb Fabián Mohedano, un dels impulsors del projecte, perquè ens expliqui els objectius d’aquesta iniciativa que pretén millorar la qualitat de vida de les persones. Funcionen a partir del treball col·laboratiu d’un grup d’experts plural i pluridisciplinari que aposta perquè el pacte s’imposi a la ideologia.
En què consisteix la iniciativa “Ara és l’hora” i com sorgeix la idea?
Catalunya es troba en un context de ràpides transformacions socials, econòmiques i polítiques ocasionades per una onada de canvi. La creativitat i la innovació que porta aquesta nova etapa fa que la reforma horària sigui més viable i més a l’abast de la consciència de cadascun dels individus i de les organitzacions que l’han de protagonitzar. La por al canvi i les resistències es poden veure reduïdes si es canalitza en el marc de l’anhel majoritari de canvi.
El país requereix de noves estructures que permetin principalment fer que la ciutadania millori la qualitat de vida, per això es fa del tot imprescindible tenir en compte el factor temps. Els experts que s’agrupen a la Iniciativa per a la Reforma horària – Ara és l’hora creuen que ha de ser una variable rellevant en la recerca de creixement i de benestar davant el desafiament de la crisi econòmica devastadora. Ens calen nous vectors que ens permetin reconstruir l’economia productiva i la política pública. Aquest és el motiu principal del seu naixement.
La iniciativa neix d’algunes persones preocupades en la qüestió de l’organització social del temps que, des de diferents àmbits d’actuació, vèiem la necessitat de trobar-nos, de posar en comú idees, projectes  i coneixement sobre la qüestió del temps. És una iniciativa de la societat civil, que sorgeix d’un grup d’experts però que vol ampliar-se al màxim nombre de persones i actors possibles. Els canvis han de fer-se de baix cap a dalt, sinó fracassen del tot. Mónica Daluz / pdf

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RSE

“Ara és l’hora de transformar els horaris”

Entrevista a Fabián Mohedano, treballòleg i promotor de la Iniciativa per a la Reforma Horària – Ara és l’hora.

La passada tardor va néixer a Catalunya “Ara és l’hora”, una iniciativa que vol incidir en la reforma dels horaris per adaptar-los a uns temps més racionals. Parlem amb Fabián Mohedano, un dels impulsors del projecte, perquè ens expliqui els objectius d’aquesta iniciativa que pretén millorar la qualitat de vida de les persones. Funcionen a partir del treball col·laboratiu d’un grup d’experts plural i pluridisciplinari que aposta perquè el pacte s’imposi a la ideologia.

Mónica Daluz

En què consisteix la iniciativa “Ara és l’hora” i com sorgeix la idea?

Catalunya es troba en un context de ràpides transformacions socials, econòmiques i polítiques ocasionades per una onada de canvi. La creativitat i la innovació que porta aquesta nova etapa fa que la reforma horària sigui més viable i més a l’abast de la consciència de cadascun dels individus i de les organitzacions que l’han de protagonitzar. La por al canvi i les resistències es poden veure reduïdes si es canalitza en el marc de l’anhel majoritari de canvi.

El país requereix de noves estructures que permetin principalment fer que la ciutadania millori la qualitat de vida, per això es fa del tot imprescindible tenir en compte el factor temps. Els experts que s’agrupen a la Iniciativa per a la Reforma horària – Ara és l’hora creuen que ha de ser una variable rellevant en la recerca de creixement i de benestar davant el desafiament de la crisi econòmica devastadora. Ens calen nous vectors que ens permetin reconstruir l’economia productiva i la política pública. Aquest és el motiu principal del seu naixement.

La iniciativa neix d’algunes persones preocupades en la qüestió de l’organització social del temps que, des de diferents àmbits d’actuació, vèiem la necessitat de trobar-nos, de posar en comú idees, projectes i coneixement sobre la qüestió del temps. És una iniciativa de la societat civil, que sorgeix d’un grup d’experts però que vol ampliar-se al màxim nombre de persones i actors possibles. Els canvis han de fer-se de baix cap a dalt, sinó fracassen del tot.

Hauran de fer una ingent tasca de pedagogia en el sector empresarial, ja que no es tracta de legislar només sinó també d’un canvi d’actitud d’empresaris i treballadors.

Pedagogia és política. I política és pedagogia. Ens cal ser pedagògics però també ser pràctics. Sent pràctics arribarem a tenir organitzacions més competitives. Això interessa a tothom. Hem de cercar un moment zero que faci possible reformar els horaris per tal d’adaptar-los a uns més humans i més cívics. Aquest proper any esdevindrà clau per a la definició de les bases que ens retornin a l’organització del temps de vida quotidiana que havíem tingut sempre, amb excepció dels darrers cinquanta anys, sobretot a les ciutats i, en menor mesura, en ambients rurals.

La coincidència entre experts i Govern de la Generalitat de Catalunya, especialment al Departament d’Ocupació i Empresa –que ha mostrat un compromís en els darrers anys amb aquesta idea– és total. Cal desfer-se de la rèmora que representen els horaris actuals, que tenen el seu origen en el “desarrollismo” franquista. A gairebé tota Europa (al món fins i tot), l’horari laboral és de 9 a 5, parant un màxim d’una hora per dinar a meitat de la jornada. A l’Estat espanyol –i per tant a Catalunya–, però, és habitual que els treballadors s’aturin dues hores per dinar i que les seves jornades s’allarguin fins a les 7 o les 8 del vespre. Aquesta jornada poc compactada provoca sopar a partir de les 9 en el millor dels casos, dificulta el temps de cura d’infants i gent gran, afebleix la participació cívica i comunitària, impossibilita el consum de cultura i per descomptat, baixa l’eficiència de les organitzacions. El prime time de les cadenes de televisió s’acomoda a horaris que fan reduir les hores de son. En definitiva se solapa el temps personal i el temps de descans.

Els horaris que tenim no tenen l’origen en el clima, això és un mite que es desmunta viatjant a Portugal, Marroc, Itàlia o Grècia i comprovant que tots ells també sopen a les 7 de la tarda. I que tampoc és un horari de tota la vida ja que a les antigues colònies espanyoles també tenen un de més racional.

Quin és el full de ruta?

Aquest any 2014 els experts respondran amb informes i dictàmens a qüestions com el calendari, el fus horari òptim, la sincronització d’horaris laborals, comercials, escolars i culturals. També donaran resposta sobre com omplim el temps de totes aquelles persones que per manca de feina o per edat disposen de moltes hores. La voluntat és impulsar una comissió d’estudi al Parlament de Catalunya. A diferència del posicionament contraposat en altres debats públics com per exemple l’ús d’energia nuclear, els estudiosos del temps –de diferents disciplines i visions ideològiques– coincideixen en la diagnosi, fet que ens fa ser optimistes pensant que la reforma és a tocar. Posteriorment, el 2015 plantegem una sèrie d’accions per al debat als centres de treball i a les famílies. I ens agradaria marcar una data, per exemple l’1 de gener del 2016 o 2017 per fer el canvi. Hem de generar un estat d’ànim a favor del canvi. De la mateixa manera que vam passar de la pesseta a l’euro o vam adaptar-nos a la prohibició del tabac en espais públics, la reforma horària també requereix d’un moment zero que ens ajudi a canviar els hàbits a les persones, les organitzacions i a la societat en general.

Efectivament, la qüestió del treball esdevé determinant en aquesta reforma. Ens cal un anàlisi en profunditat de la regulació del temps de treball als convenis sectorials i territorials i principalment dels motius que porten al resultat de la negociació. Difusió de les conclusions. Posteriorment, cal concretar les clàusules per sectors d’activitat econòmica i per territoris a partir del document Recomanacions per a la negociació col·lectiva en matèria de gestió del temps de les persones treballadores elaborat per la Generalitat de Catalunya el 2009, que permetin específicament assolir els objectius de la reforma horària. També haurem de detectar i difondre les bones pràctiques existents principalment als convenis d’empresa. Serà clau la difusió dels treballs d’anàlisi de la realitat, de concreció de clàusules per sectors i territoris i de bones pràctiques a empreses a les meses negociadores dels convenis. I finalment caldrà dissenyar càpsules de formació i jornades que permetin donar a conèixer tot el treball realitzat.

Finalment, creu que l’adequació dels horaris comportarà una millor qualitat de vida?

Indubtablement i per això treballem per consolidar el factor temps com a variable rellevant en la recerca de creixement i benestar. Ara és l’hora de transformar els horaris. Només depèn de l’aportació de cadascú de nosaltres, des dels nostres àmbits d’actuació professional i també a la vida quotidiana. La desorganització horària a Catalunya, incapaç de fer front a la complexitat del moment actual, requereix d’una autèntica revolució sense passamuntanyes. Els temps de l’anàlisi contemplatiu ja ha passat.

Hem de cercar un moment zero que faci possible reformar els horaris per tal d’adaptar-los a uns més humans i més cívics

Aquesta jornada dificulta el temps de cura d’infants i gent gran, afebleix la participació cívica i comunitària, impossibilita el consum de cultura i per descomptat, baixa l’eficiència de les organitzacions

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Marca personal

FORO RR.HH. BARCELOLA 2014 Risto Mejide
FORO RR.HH. BARCELOLA 2014 
Los ponentes: Risto Mejide, director creativo publicitario, Juan Carlos Cubeiro, head of Talent de Manpower Group, y Marcos Urarte, director general de Pharos.

En esta edición, Foro Barcelona aporta un decálogo de acciones para aprovechar el talento en las empresas, a través de tres elocuentes ponencias con un hilo conductor: la marca personal. 
El pasado día 7 de mayo Aedipe Catalunya organizó la quinta edición del Foro Barcelona para el Desarrollo del Talento y la Competitividad en las Organizaciones, en las instalaciones del auditorio Axa en Barcelona. Con más de 600 inscritos, la jornada fue un éxito, no sólo de público sino por el interés suscitado por las elocuentes, sabias e ingeniosas intervenciones de los ponentes invitados. El presidente de Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, presentó el acto, haciendo especial mención de la nueva imagen corporativa de la asociación. Alfaro señaló como objetivos de esta jornada, con el personal branding, o marca personal, como hilo conductor, “compartir conocimiento, aprender y disfrutar”. El responsable de la Asociación se refirió también al Plan Estratégico, del que dijo que, como una brújula, fija el rumbo de la Asociación, “un rumbo con el que llegar más arriba, más lejos y más rápido”.
El acto de presentación contó con la asistencia del gerente de Recursos  del Ajuntament de Barcelona, Joan Angulo, en representación del ayuntamiento de la ciudad, quien habló sobre la marca “Barcelona” y su capacidad de atracción. A continuación se sucedieron las intervenciones de Risto Mejide, Juan Carlos Cubeiro y Marcos Urarte.
Y para hablar de marca personal, quien mejor que el publicista Risto Mejide (con su ponencia ‘Marca Personal e Intransferible’), quien, a través del ejemplo de su propia trayectoria y, por supuesto, tras sus ya características gafas oscuras, fue desgranando su travesía desde el anonimato al boom mediático. Su paso, como jurado, por el programa Operación Triunfo fue definitivo. Pero de una gala sin pena ni gloria, la primera, “con una lamentable actuación que mi madre tuvo el detalle de grabar en vídeo e instarme a analizar…” –bromeó Mejide–, a uno que encendiera la mecha, había sólo un paso. Y Risto, que por cierto, es Ricardo en finlandés, nombre que adoptó por una pura cuestión de branding, decidió trabajarse la diferenciación; su estrategia: molestar. “Si nadie se queja es que no has dicho absolutamente nada”; esta cita de Michael Crichton inspiró a Mejide, quien, desde entonces, decidió posicionarse a sí mismo a través de la molestia. Y en su segunda aparición en prime time, molestó. Dos meses después de aquello, “ya tenía imitadores” –explicó–. Mónica Daluz / pdf

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RRHH

Foro Barcelona 2014
MARCA PERSONAL

En esta edición, Foro Barcelona aporta un decálogo de acciones para aprovechar el talento en las empresas, a través de tres elocuentes ponencias con un hilo conductor: la marca personal.

Mónica Daluz

Ricard Alfaro, presidente de Aedipe Catalunya; Marcos Urarte, director general de Pharos; Risto Mejide, director creativo publicitario, y Juan Carlos Cubeiro, Head of Talent de Manpower Group.

El pasado día 7 de mayo Aedipe Catalunya organizó la quinta edición del Foro Barcelona para el Desarrollo del Talento y la Competitividad en las Organizaciones, en las instalaciones del auditorio Axa en Barcelona. Con más de 600 inscritos, la jornada fue un éxito, no sólo de público sino por el interés suscitado por las elocuentes, sabias e ingeniosas intervenciones de los ponentes invitados. El presidente de Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, presentó el acto, haciendo especial mención de la nueva imagen corporativa de la asociación. Alfaro señaló como objetivos de esta jornada, con el personal branding, o marca personal, como hilo conductor, “compartir conocimiento, aprender y disfrutar”.

El responsable de la Asociación se refirió también al Plan Estratégico, del que dijo que, como una brújula, fija el rumbo de la Asociación, “un rumbo con el que llegar más arriba, más lejos y más rápido”.

“Respetar significa preocuparse por que la otra persona crezca y se desarrolle tal como es”

El acto de presentación contó con la asistencia del gerente de Recursos del Ajuntament de Barcelona, Joan Angulo, en representación del ayuntamiento de la ciudad, quien habló sobre la marca “Barcelona” y su capacidad de atracción. A continuación se sucedieron las intervenciones de Risto Mejide, Juan Carlos Cubeiro y Marcos Urarte.

Y para hablar de marca personal, quien mejor que el publicista Risto Mejide (con su ponencia ‘Marca Personal e Intransferible’), quien, a través del ejemplo de su propia trayectoria y, por supuesto, tras sus ya características gafas oscuras, fue desgranando su travesía desde el anonimato al boom mediático. Su paso, como jurado, por el programa Operación Triunfo fue definitivo. Pero de una gala sin pena ni gloria, la primera, “con una lamentable actuación que mi madre tuvo el detalle de grabar en vídeo e instarme a analizar…” –bromeó Mejide–, a uno que encendiera la mecha, había sólo un paso. Y Risto, que por cierto, es Ricardo en finlandés, nombre que adoptó por una pura cuestión de branding, decidió trabajarse la diferenciación; su estrategia: molestar. “Si nadie se queja es que no has dicho absolutamente nada”; esta cita de Michael Crichton inspiró a Mejide, quien, desde entonces, decidió posicionarse a sí mismo a través de la molestia. Y en su segunda aparición en prime time, molestó. Dos meses después de aquello, “ya tenía imitadores” –explicó–.

“Cada sonrisa es un escalón hacia la venta”

Pero, ¿qué es una marca personal? Risto define el concepto como “la respuesta emocional ante una imagen, nombre o persona”, y añade a los tres elementos clásicos asociados a la marca personal, ‘autenticidad, diferenciación y notoriedad’, las ‘tres erres’: relevancia, reputación y resonancia. “Lo primero que una marca debe buscar es qué le importa a la gente de lo que tú tienes, no lo que quieres tú decirles que tienes”, señaló. Habló de la ingente cantidad de información y estímulos con los que las marcas deben competir para estar en la “parrilla diaria de marcas” del consumidor, tratando de incrementar su relevancia, y arrojó el dato de la media diaria de consumo televisivo por español: nada menos que 250 minutos. Para destacar de entre la multitud, Risto propuso buscar un nombre que consiga sorprender, y lo ejemplificó con el caso de un viticultor de Languedoc, que llamó a su vino “Vin de Merde”…

Para lograr reputación, o lo que es lo mismo “aquello que se dice de ti cuando no estás”, Mejide precisó que “hay que estar en contra de algo; para ganar reputación tienes que tener un opuesto: Nocilla-Nutela, Nesquik-Cola-Cao o Coca-Cola-Pepsi”; puedes ir contra quien quieras, menos contra tus clientes”, e hizo notar que los twits son la mayor fuente de resonancia en la actualidad; y es una realidad que un chiste en Internet sobre una marca puede tener más repercusión que la comunicación oficial de la propia marca. Risto ligó la resonancia al ingenio, que definió como “sustituir algo que te falta con algo que te sobra”, mostrando ejemplos de cómo hoy, “resonar –afirmó– nunca había sido tan barato”, y aconsejó aprovechar los temas de actualidad para publicitarse de manera gratuita. “España es una potencia mundial de ingenio”, dijo, y señaló que “cada sonrisa es un escalón hacia la venta”.

Risto Mejide concluyó con una interesante reflexión, citando al que fuera fundador de la compañía japonesa Honda: “trabajemos para que la nuestra sea una compañía que la sociedad quiera que exista”; “ése –sentenció Risto–, es el máximo nivel de branding. El ponente aludió en su minuto final a lo enriquecedor de las conversaciones con sus entrevistados en el programa ‘Viajando con Chester’, y en definitiva, a la necesidad de potenciar el talento.

Juan Carlos Cubeiro, Head Talent de Manpower Group, en su conferencia “Bienvenidos al Talentismo: pon en valor tu Marca personal y deja tu huella en un mundo Human Age”, mostró a los asistentes los síntomas del momento histórico que estamos viviendo, que apuntan hacia un cambio de época, la era del talento. Cubeiro repasó hasta dieciséis conceptos básicos para la gestión de personas en las organizaciones que quieren focalizarse en la excelencia, entre ellos la confianza, el respeto y el compromiso. Afirmó que “el talento es más escaso, y más valioso, que el capital” y que la vulnerabilidad del ser humano es lo que nos hace ser más efectivos, lo que nos mueve a aprender.

En este decálogo de cómo triunfar en los nuevos tiempos, Cubeiro cita ‘la empleabilidad’, conseguir que “cuando un empleado se vaya de nuestra empresa valga más que cuando entró” y recordó que “la empresa vale tanto como la suma de sus talentos”. La educación es citada como otra de las claves. Otro elemento fundamental para aprovechar el talento que nos rodea es el emprendimiento, entendido como “la sensación de estar preso de un proyecto” –describió Cubeiro–, la necesidad de poseer un reto, un sueño, un desafío; “si no tenemos proyecto –prosiguió– nos aburrimos, por eso vemos tantas horas de televisión…, debiéramos hallar nuestra zona óptima entre la ansiedad y el aburrimiento, un espacio donde nos sintamos fluir”. En cuarto lugar, Cubeiro habló de la capacidad de potenciar el equipo, de generar sinergias; “si no generas sinergias eres un antiequipo”, y de la importancia del entorno laboral. Concluyó con un elemento fundamental, el estímulo, y utilizó un ingenioso juego de palabras: “tenemos que pasar de ser ‘jefes’ a ser ‘ge’ ‘fes’: generadores de felicidad. Sólo la gente feliz es creativa”.

En el último de sus bloques, el ponente hilvanó los conceptos clave del Human Age: “Deja tu huella en el Human Age –inquirió–; un estilo de empresas contrapuesto al taylorismo, que preconiza la desconfianza, el control, el supuesto de que las personas somos perezosas por naturaleza y que unos mandan y otros obedecen.”

Concluyó con la alusión al respeto hacia las personas como principal diferencia entre taylorismo y Human Age, y definió así el concepto: “El respeto es la capacidad de ver a una persona tal cual es, tener conciencia de su individualidad única. Respetar significa preocuparse por que la otra persona crezca y se desarrolle tal como es. De ese modo, el respeto significa la ausencia de explotación”, y citó la célebre frase de Karl Marx: “el obrero tiene más necesidad de respeto que de pan”.

La última de las exposiciones fue la de Marcos Urarte, director general de Pharos, quien conquistó a los asistentes con una amena enumeración de los errores más comunes que se cometen desde la dirección de las organizaciones. Urarte lamentó que, “con esta crisis –dijo–, se ha perdido talento; las empresas se han convertido en tanatorios de talento”. Subrayó que “las empresas están donde están por las decisiones que no tomaron” y que es imprescindible tomar decisiones porque éstas, aún en caso de fracaso, conllevan un aprendizaje. “El fracaso –aseveró– es no aprender del proceso”. Urarte señaló la necesidad de aprender a vivir en entornos volátiles, inciertos ambiguos y complejos y admitir que el mundo cambia y que el talento que se necesita es distinto hoy. En este punto de su intervención el conferenciante realizó una divertida clasificación estereotipada de gerentes de empresa: “Aquellos que tienen ceguera o sordera: que no se enteran de nada” –dijo–; “los ‘anorexia-obesidad’, que siempre creen que necesitan reducir recursos; o los tristes y deprimidos”, y la lista aún prosiguió: “los orientados a los resultados y sin inteligencia emocional, o los ‘síndrome de Blancanieves’, que convierten en enanos a personas con talento.”

Habló de la importancia de “realizar un buen diagnóstico de nuestras empresas”, ya que “éstas –advirtió– suelen empezar su declive antes de que los resultados lo indiquen”, e ironizó diciendo: “el diagnóstico perfecto es la autopsia; ahí está el cementerio lleno de marcas emblemáticas como Kodak.”

Urarte habló también de la necesidad de “hacer empresas más atractivas para atraer talento”, señaló que la cultura de empresa que figura en los manuales demasiadas veces no coincide con la real, y de nuevo bromeó, en esta ocasión, con la compleja gestión de los cuatro colectivos que conforman la plantilla en las empresas: los “motiveitors”, los “vegeteitors”, los “amargeitors” y los “saboteitors”.

“Tenemos que pasar de ser ‘jefes’ a ser ‘ge’ ‘fes’: generadores de felicidad. Sólo la gente feliz es creativa”

Algunas de las observaciones de Urarte sobre cómo no debían hacerse las cosas fueron, entre otras, la clásica respuesta de “se hace así porque siempre se ha hecho así”, y aconsejó cuestionarse aquello que hacemos; sugirió “no culpar siempre a los demás y aceptar tu responsabilidad” y basar la relación laboral en la confianza si queremos retener el tesoro del talento, “sin confianza no hay compromiso” –dijo–, y el respeto, imprescindible: “podemos olvidar lo que nos dicen pero no cómo nos hicieron sentir”.

Propuso también observar nuestras empresas desde el punto de vista del que mira desde fuera: el cliente y la competencia, y apuntó que los departamentos de RRHH son claves para contribuir a la productividad de la empresa. Para atraer y retener al talento con el que lograr innovación, Urarte aconsejó crear entornos inconformistas; equipos con iniciativa, curiosidad, creatividad y capacidad de observación, para propiciar la generación de ideas.

El acto concluyó con la presentación del 48º Congreso Internacional de Aedipe, que se celebrará en Madrid durante los días 23 y 24 de octubre.

En definitiva, y como prometió Alfaro, aprendimos y disfrutamos. Objetivo conseguido.

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Claus per a la gestió dels recursos humans / Reconeixement al talent veterà

Recursos humans
MÓN EMPRESARIAL
GLOBAL TRENDS IN HR

Claus per a la gestió dels recursos humans. Aedipe Catalunya, Advantage Consultores, Recursos Humanos Press i Career Partners International van celebrar, el passat 3 d’octubre al Palau de la Música de Barcelona, la I Conferència Internacional de Recursos Humans. Hi van participar responsables de recursos humans d’empreses de referència com Google, Microsoft, Desigual i Codorniu, entre d’altres.
Sota el títol Global Trends in HR, els ponents convidats van analitzar, davant més de 250 consellers delegats i directius de RH, les tendències actuals en la gestió dels recursos humans del mercat internacional, amb l’objectiu de predir les necessitats de les empreses en matèria de gestió de persones, així com les competències clau dels candidats, en un nou mercat laboral on la flexibilitat ja no és una opció, sinó un fet consumat. Les conclusions pronostiquen que la competitivitat i l’èxit de les empreses vindran determinats per la manera com aquestes afrontin les necessitats que tindran en matèria de recursos humans.

Reconeixement al talent veterà. Saviesa, experiència i responsabilitat. Aquests són els valors que el projecte SER+ vol destacar amb relació als empleats més longeus de les organitzacions. Amb voluntat de compromís amb la societat, la iniciativa de la Comissió de RSE d’Aedipe Catalunya s’adreça als aturats de més de 45 anys i compta amb la col·laboració d’institucions i empreses sensibles a la situació del talent sènior.
El projecte neix amb l’objectiu d’impulsar el debat jove/sènior en un moment en què, tal com succeeix a la població en general, a les empreses les plantilles han envellit: “La mitjana d’edat se situa en més de 40 anys –va dir el president de l’associació, Ricard Alfaro, en l’acte de presentació d’aquesta iniciativa el passat dia 1 d’octubre–; a la dècada dels 90 això era impensable”. Per això, des d’Aedipe Catalunya es posa l’èmfasi en la “necessitat d’adaptar les estratègies de RH al target de les nostres companyies, de la mateixa manera com ho fa el món del màrqueting”, perquè “el talent ha de ser present a tots els estrats de les nostres organitzacions” i “la direcció de recursos humans de les companyies ha de tenir un compromís amb la societat”. Mónica Daluz / pdf

EDICIÓN DIGITAL Medio Món Empersarial

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Entrevista a Manuel Moreno, responsable de Formación de SEAT

Manuel Moreno, SEAT
“Con el sistema de formación profesional dual se logra cubrir las necesidades del mercado”

La Escuela de Aprendices de SEAT nació en 1957 con el objetivo de formar y reconvertir a los nuevos empleados provenientes del sector agrícola que se incorporaban al sector industrial. El compromiso de la compañía con la formación de sus empleados se mantuvo en el tiempo y hoy desarrolla el concepto de “formación en alternancia”, desde que en 2012 se aprobó la ley que permitía, mediante el contrato de Formación y Aprendizaje, compatibilizar la formación en la Escuela con el trabajo práctico de la especialidad formativa. El responsable de la escuela nos da los detalles.
¿Qué perfil de alumno/empleado buscan?
Los alumnos deben contar con los requisitos legales para realizar el Ciclo Formativo de Grado Medio (haber finalizado los estudios de ESO o haber superado la prueba de cualificación de los programas de inserción), cumplir entre 16 y 20 años en el año de ingreso y demostrar, mediante un test psicotécnico y una entrevista individual, un nivel de madurez y de capacidad lógica y que está interesado y capacitado para realizar la formación con nosotros.
¿Qué aportaría a las empresas y al sistema laboral la proliferación de procedimientos como el de ustedes?
Las mismas ventajas que obtiene SEAT: una integración en la empresa previa a la contratación definitiva (seguridad en su valoración, asunción de valores, costumbres y cultura de la empresa), una formación específica durante el periodo de aprendizaje, trabajo útil para la empresa durante el periodo de formación y un rendimiento óptimo del nuevo trabajador desde el momento de la incorporación definitiva a la compañía. Mónica Daluz / pdf

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RRHH

“Con el sistema de formación profesional dual se logran cubrir las necesidades del mercado”

Entrevista a Manuel Moreno, responsable de Formación de SEAT

La Escuela de Aprendices de SEAT nació en 1957 con el objetivo de formar y reconvertir a los nuevos empleados provenientes del sector agrícola que se incorporaban al sector industrial. El compromiso de la compañía con la formación de sus empleados se mantuvo en el tiempo y hoy desarrolla el concepto de “formación en alternancia”, desde que en 2012 se aprobó la ley que permitía, mediante el contrato de Formación y Aprendizaje, compatibilizar la formación en la Escuela con el trabajo práctico de la especialidad formativa. El responsable de la escuela nos da los detalles.

Mónica Daluz

¿Qué perfil de alumno/empleado buscan?

Los alumnos deben contar con los requisitos legales para realizar el Ciclo Formativo de Grado Medio (haber finalizado los estudios de ESO o haber superado la prueba de cualificación de los programas de inserción), cumplir entre 16 y 20 años en el año de ingreso y demostrar, mediante un test psicotécnico y una entrevista individual, un nivel de madurez y de capacidad lógica y que está interesado y capacitado para realizar la formación con nosotros.

¿Qué aportaría a las empresas y al sistema laboral la proliferación de procedimientos como el de ustedes?

Las mismas ventajas que obtiene SEAT: una integración en la empresa previa a la contratación definitiva (seguridad en su valoración, asunción de valores, costumbres y cultura de la empresa), una formación específica durante el periodo de aprendizaje, trabajo útil para la empresa durante el periodo de formación y un rendimiento óptimo del nuevo trabajador desde el momento de la incorporación definitiva a la compañía.

¿En qué medida se da el retorno de la inversión para la empresa?

Las empresas siempre tienen un coste en la adaptación y formación de sus nuevos empleados.

Dicho coste puede ser inconsciente e involuntario. Esto ocurre cuando se contrata a una persona con la formación profesional básica pero sin la formación específica y el suficiente entrenamiento. Seguramente hay pocas empresas que valoren este coste, pero transformar a un empleado con formación en mecanización a matricero, por ejemplo, no se realiza en menos de tres años, con el consiguiente coste de rendimiento.

También existen empresas que lo hacen consciente y voluntariamente. Son las compañías que se adelantan a la contratación y se implican en la formación profesional. Puede ser para futuros empleados o simplemente participando en la formación. El coste para estas empresas es el contrato de aprendiz y el tiempo que dediquen los tutores de la empresa a la formación. El retorno de la inversión va a depender del grado de formación y de la duración del plan de formación.

¿Qué elementos se consigue potenciar con este sistema, como la motivación, prestigiar la formación profesional, establecer vínculos emocionales con la empresa, etc., y que más tarde puedan convertirse en valores intangibles de la compañía?

Con el sistema de formación profesional dual se logran diferentes ventajas, pero todas convergen en una: cubrir las necesidades del mundo profesional. Es decir, si al acabar la formación un aprendiz está mejor cualificado e involucrado en una determinada compañía, esto supone un incentivo para que las empresas participen en el sistema y, sobre todo, para que los jóvenes se interesen en la formación profesional. Una persona proveniente de la formación profesional dual tiene más posibilidades de conseguir empleo de su especialidad que un universitario; el 40% de los universitarios no lo obtienen, al menos, en los 3 años siguientes a la finalización de sus estudios.

“Una persona proveniente de la formación profesional dual tiene más posibilidades de conseguir empleo de su especialidad que un universitario”

¿Cuál es su opinión sobre el sistema educativo español y sobre la adecuación de los planes de estudio a las necesidades del mercado laboral?

El sistema formativo español en materia de FP está disociado entre el Ministerio de Educación, responsable de los Ciclos Formativos, y el Ministerio de Trabajo, responsable de la formación en las profesiones.

En España existen alrededor de 150 especialidades formativas regladas según el Ministerio de Educación, mientras que en Alemania son 350 las especialidades profesionales. ¿Existen más profesiones en Alemania que en España? ¿O en Alemania el sistema se acerca más al detalle de las profesiones que las empresas necesitan? Es un tema sobre el que deberíamos reflexionar.

En mi opinión, esta disociación debería convertirse en una asociación entre todas las partes implicadas. En primer lugar, los ministerios afectados, las empresas, los gremios o entidades empresariales y sindicales. Todo el mundo está convencido de que el sistema debe mejorar pero falta trabajar en conjunto.

¿Qué competencias serán requeridas en el mercado laboral a medio plazo, y qué nuevas necesidades arrojará el desarrollo tecnológico?

La parte técnica de la formación es la menos compleja. Las empresas requieren de personal competente técnicamente pero también en las competencias que solo se adquieren trabajando: responsabilidad, capacidad de trabajo en equipo, iniciativa, orientación a la calidad…

La preocupación sobre la formación necesaria en el futuro está permanentemente en el candelero, pero estoy convencido de que si las empresas y las organizaciones patronales y sindicales se involucran en el sistema, serán capaces de identificar las necesidades con suficiente antelación.

Modelo SEAT: la formación dual

Con la “formación en alternancia”, concepto basado en el sistema dual alemán, los alumnos realizan 2.300 horas de trabajo práctico en la empresa, frente a las 700 horas de prácticas formativas que contempla el sistema educativo actual. Los alumnos disponen de contrato laboral de Formación y Aprendizaje desde el primer momento de su incorporación a la escuela.

Ventajas: Integración en la empresa previa a la contratación definitiva, una formación específica durante el periodo de aprendizaje que redunda en un trabajo útil para la empresa durante el periodo de formación, y un rendimiento óptimo del nuevo trabajador desde el momento de la incorporación definitiva a la compañía.

2.300
horas prácticas

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La marca personal en la gestió del talent

FORO BARCELONA AEDIPE CATALUNYA
MÓN EMPRESARIAL
5A EDICIÓ DEL FORO BARCELONA D’AEDIPE CATALUNYA

L’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans, Aedipe Catalunya, ha celebrat la cinquena edició del Foro Barcelona per al Desenvolupament del Talent i la Competitivitat, centrat, en aquesta ocasió, en l’anàlisi del personal branding, o marca personal. ’Auditori Axa va acollir una jornada que proposà un decàleg d’accions per aprofitar el talent a les empreses, amb l’exposició de tres eloqüents ponències que es teixien amb un fil conductor: la marca personal. Els protagonistes de les dissertacions van ser: el publicista Risto Mejide; Juan Carlos Cubeiro, Head Talent de Manpower Group, i Marcos Urarte, director general de Pharos. El president d’Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, va presentar l’edició 2014 de Foro Barcelona, així com la nova imatge corporativa de l’associació. L’acte de presentació va comptar també amb la participació del gerent de Recursos de l’Ajuntament de Barcelona, Joan Angulo, que va parlar sobre la marca Barcelona.
De l’anonimat al boom mediàtic 
Risto Mejide va presentar la ponència sota el títol “Marca Personal i Intransferible”. Utilitzant l’exemple de la seva pròpia trajectòria, el publicista va anar desgranant com va passar de l’anonimat al boom mediàtic: o el que és el mateix, com va transitar des d’una primera aparició com a membre del jurat al programa de Telecinco, Operación Triunfo, on va passar desapercebut, a una segona, on es va proposar destacar -diferenciar-se- amb una estratègia ben clara: incomodar els concursants davant de milions d’espectadors. “Després d’allò, ja tenia imitadors”, explicà el publicista. I és que, com diu aquesta cita del multidisciplinar Michael Crichton (que va resultar absolutament reveladora per a Mejide: “Si ningú no es queixa, és que no has dit absolutament res”. Mónica Daluz / pdf

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