Entrevista a Josep Mª Calvo, director general Comercial de la sucursal española de Daewoo Electronics Europe

ENTREVISTA A Josep Mª Calvo, Director General Comercial de la sucursal española de Daewoo Electronics Europe

“Apostamos por una distribución ambiciosa, potente y solvente”

Llegó y puso la compañía “patas arriba”. En estos dos años escasos ha trazado una efectiva estrategia de producto y optimizado recursos internos para racionalizar procesos de trabajo. El resultado: más valor de marca. Claro y contundente en sus afirmaciones, este hombre, cercano en el trato y con una extraordinaria capacidad para el análisis de los mercados, nos habla, sin tapujos ni circunloquios, de la actualidad del sector y de las nuevas estrategias de la compañía, que está en proceso de adquisición por el importante consorcio formado por el grupo hindú Videocon Industries y el norteamericano Ripplewood.

En materia de producto, Calvo nos desveló algunas primicias…, pero cada cosa a su debido tiempo: en próximos números les contaremos más…

Mónica Daluz

Háganos una valoración del momento que está viviendo Daewoo en materia de ventas y facturación.

Si dejamos a un lado el aire acondicionado, mercado que durante el primer semestre experimentó una caída de alrededor del 45%, ha sido un año excelente; estamos creciendo cada mes. Aunque no cabe duda de que esta caída de la demanda de aparatos de aire nos ha afectado, pues en estas situaciones de crisis el mercado se concentra en las marcas “refugio”, las tradicionales.

¿Debió quedar mucho producto en los almacenes?

En el sector se comenta que el nivel de stocks que había a 31 de diciembre de 2005 era superior a las ventas finales que hemos tenido en esta campaña 2006, lo cual significa que, en la práctica, el montante de todo el stock nuevo se ha quedado teóricamente en el almacén.

Pero el mundo es muy grande…

En efecto; de hecho, nosotros hemos dado salida al producto en otros países de Europa que han tenido climatologías extremas, con temperaturas muy altas y que no tenían stocks de aparatos de aire acondicionado, de manera que nos hemos situado de nuevo en situación de competir abiertamente, lo que nos coloca en un buen punto de partida de cara al próximo año. A escala mundial, cabe señalar que los mercados emergentes, como India o China, por citar los ejemplos más evidentes, son capaces de absorber todo esto y mucho más…

¿De qué o de quién depende que el consumidor opte por esas marcas “refugio” a las que aludía? ¿De la distribución?

Depende de dónde se asesore el cliente, es decir, del canal de distribución, pero no digo que sólo sea responsabilidad de la distribución; es un problema del sector en general, tanto de la distribución como de los fabricantes, pues en el sector fabril hemos cometido algunos errores estratégicos en materia de precios. En los próximos años estas políticas serán puestas en las escuelas de negocios como ejemplo de lo que no debe hacerse.

CAÍDA DE LOS PRECIOS DEL AIRE

“En el sector fabril hemos cometido algunos errores estratégicos en materia de precios. En los próximos años estas políticas serán puestas como ejemplo de lo que no debe hacerse…”

MERCADO DE GAMA BLANCA

“La gama blanca ha pasado de ser un producto de necesidad, a un producto aspiracional, y es un segmento que está dando a la distribución tradicional una oportunidad de negocio.”

La situación puede calificarse casi de insostenible… ¿Se estabilizará?

Hasta que no se limpie el stock vivo que aún queda entre la distribución y los fabricantes no se estabilizará. 2007 no será un año tan duro como este 2006 pero tampoco será fácil. Niveles de demanda como en 2003 o hasta el mes de julio de 2004, tardaremos en volver a verlos porque, entre todos, no hemos hecho las cosas bien.

Hablemos de otro producto, el frigorífico. ¿Cuál es la situación de las ventas en el mercado del frío?

El crecimiento ha sido espectacular, sobre todo en productos de altas prestaciones, como los americanos. Traducido a facturación, en el segmento de los combis no frost nuestra participación está alrededor del 6% (en algunas familias, supera el 30%), y en los americanos, en el 18%.

La gama blanca ha pasado de ser un producto de necesidad, sobre todo la familia de frío, a ser un producto aspiracional, viniendo a representar en cierta medida el papel que la línea marrón ha tenido durante muchos años, con la diferencia de que el de línea blanca es un mercado más estable en cuestión de precios; no es tan deflacionario, aunque también se ha vuelto muy competitivo. La gama blanca está dando a la distribución tradicional una oportunidad de negocio.

¿Cómo queda el peso de cada línea de producto en la facturación total de Daewoo Electronics?

La línea blanca representa el 42% de nuestra facturación total, la línea marrón, el 53%, y el aire acondicionado, hoy por hoy, supone un 5%.

Antes comentaba los buenos resultados de Daewoo; cuénteme si en ello ha tenido que ver la estrategia de producto, las reestructuraciones internas, las políticas de comunicación…

La estrategia de producto ha sido fundamental ya que nos hemos concentrado en luchar allí donde tenemos capacidad para hacerlo, mientras que en aquellos segmentos donde nuestras “posibilidades” eran menores, debido a la situación de extrema competitividad del mercado, hemos sido algo más prudentes.

Por otro lado, una de las ventajas de las marcas como la nuestra, con presencia en diversos sectores, es que contamos con muchas alternativas estratégicas de producto. Sin embargo, el cambio de mayor trascendencia en materia estratégica es el que se refiere a nuestra relación con la distribución: hemos querido pasar de ser una marca de oportunidad a ser un partner para el distribuidor, y trabajar conjuntamente.

¿Qué criterios habéis seguido para “escoger” a la distribución con la que formar tándem?

Buscamos una distribución que tenga largo recorrido, con un proyecto de implantación de negocio a largo plazo. Además, queremos estar presentes en todos los segmentos del mercado: la distribución horizontal, la independiente, la gran superficie y la distribución vertical, de una manera proporcional, para que haya una cierta armonía y Daewoo sea una marca importante para nuestro distribuidor y no una marca de oportunidad. Apostamos por una distribución ambiciosa, potente y solvente. Buscamos en el distribuidor lo mismo que le ofrecemos: la capacidad de compromiso.

Y ahora, dígame qué aporta Daewoo al distribuidor.

Como fabricante aportamos negocio; aportamos un producto que está en línea con lo que demanda el mercado y, por lo tanto, que satisface al consumidor; con una excelente rotación en el punto de venta; y accesible en precio, además de la garantía de una marca conocida.

Parece que con su aterrizaje en Daewoo se han puesto en marcha acciones estratégicas que están redundando en un incremento del valor de marca. ¿Qué ha hecho usted?

Creo que, en efecto, la marca se ha revalorizado como consecuencia de un proceso en el que se han establecido sistemas de rigor y control que no existían; no había una política de riesgos financieros suficientemente rigurosa, no había una política de evolución de producto correcta; en fin, hemos detectado muchas deficiencias que perjudicaban nuestra relación con el distribuidor. Lo mismo ha ocurrido con la logística; este es un asunto verdaderamente problemático en España, además de caro. Daewoo estaba dando un servicio deficiente en cuanto a gestión de devoluciones; situación que estamos solucionando al incorporar un equipo específico, un nuevo almacén y un nuevo operador para la logística inversa. Además, hemos reducido tanto los gastos variables de la empresa como los fijos. En definitiva, la empresa ha incrementado sus índices de margen bruto, y no porque hayamos incrementado precios o porque seamos más competitivos en coste de producto, sino porque hemos reducido las ineficiencias internas.

No habrá sido tarea fácil…

El último año ha sido francamente duro… Cuando entras a ocupar un cargo de responsabilidad en una empresa te enfrentas al reto de un equipo que está acostumbrado a trabajar de una determinada manera y debes convencerle de que es posible hacerlo de otro modo. Hay quien entra de buen grado en la nueva dinámica y quién elige marcharse de la empresa; es lógico y forma parte de un proceso natural.

Hemos hablado de gama blanca; hagámoslo ahora de gama marrón. ¿Cuál es vuestra apuesta de producto, en imagen, teniendo en cuenta que sois de los pocos fabricantes que creéis en los rayos catódicos…? En pantalla plana ¿LCD o plasma?

Somos muy pragmáticos: apostaremos por la tecnología que se imponga, y parece ser, por lo menos en el mercado europeo, que será el LCD. En tubo, Daewoo tiene un nicho de mercado muy importante y que nos está dando buenos resultados. Contamos con el aval de una factoría en Europa que fabrica tres millones de televisores al año, no sólo para nosotros sino para otras marcas.

Si analizamos la situación coyuntural de la gama marrón, el problema es que algunas decisiones de política comercial creo que están siendo equivocadas. La electrónica de consumo es un mercado deflacionista y sus ventajas competitivas se han reducido mucho, pero es que ya no podemos incrementar las prestaciones, porque lo estamos dando todo: TDT integrado, multimedia, alta definición, ¿qué más se puede poner en un televisor?

¿Qué opina de la implantación de la alta definición?

En Europa estamos muy atrasados en ese tema. En Corea, por ejemplo, la alta definición es un estándar normal; allí no entienden que estemos con definición DVD, les sorprende negativamente… Confío en que los periféricos, por ejemplo, los DVD grabadores de disco duro, sirvan para conferir cierto impulso a mercado de gama marrón, pero resulta difícil…; de hecho, parecía que la TDT serviría para dinamizar el mercado y ya nos hemos “comido” el diferencial de precio: en lo que va de año, se han bajado PVPs por lo menos en tres ocasiones…: un televisor de 30” LCD sin TDT valía en enero 1.499 euros y ahora vale 899 con TDT integrado y plataforma multimedia… ¡un 40% menos!

Tengo que hacerle la siguiente pregunta: ¿Puede adelantarnos algún dato acerca del proceso de venta que está viviendo la compañía?

Como sabe, se ha firmado el preacuerdo de confidencialidad con el consorcio indioamericano Videocon Industries y Ripplewood, y lo único que puedo decir es que se están llevando a cabo las auditorias internas correspondientes para establecer la valoración final de la venta de la compañía. Este proceso está previsto que finalice este próximo diciembre.

Cuando llegué a Daewoo, el proceso de venta ya estaba en marcha, pero aún no se sabía quién sería el comprador; ahora ya lo sabemos y se trata de una de las empresas más solventes del mundo. Tras la quiebra del chaebol Daewoo en 1998, la corporación fue dividida por sectores y vendida a distintas compañías. La división de Electrónica, el actual Daewoo Electronics, fue adquirida por un consorcio bancario de propiedad pública, y a pesar de que los bancos no tienen precisamente una filosofía de inversión, hemos seguido creciendo en facturación y distribución, y estando en primera línea en electrónica de consumo; ahora que tenemos detrás una empresa con vocación de expansión, sin duda, nos hallamos ante una gran oportunidad cuya correcta gestión dependerá de nuestra calidad profesional.

¿Qué ambiente se respira entre los empleados de Daewoo ante estos cambios?

La presión con la que trabajamos para cumplir con los compromisos adquiridos no nos deja tiempo para pensar en nada más que en dar un servicio profesional y adecuado en cada momento. Particularmente, yo lo veo como una oportunidad. Sin ir más lejos, recientemente se ha publicado que el nuevo grupo propietario de Daewoo ha manifestado su intención de comprar la participación de Philips en la joint-venture con LG para fabricar televisores de LCD, del que Daewoo va a formar parte. Al margen de que ésta u otras operaciones se acaben cerrando, lo cierto es que se está creando un importante imperio, que yo, personalmente, contemplo con mucha ilusión.

No hay duda de que está usted entusiasmado… ¡Suerte!

MERCADO DE GAMA MARRÓN

“Ya no podemos incrementar las prestaciones, porque lo estamos dando todo: TDT integrado, multimedia, alta definición… ¿Qué más se puede poner en un televisor?”

ASUNTOS INTERNOS

“Hemos incrementado los índices de margen bruto, y no porque hayamos subido precios o porque seamos más competitivos, sino porque hemos reducido las ineficiencias internas…”